Gender Career Gap ist das Problem Mehr Frauen in Führungspositionen ist ökonomisch geboten

Dr. Ulrich Goldschmidt
Vorstandsvorsitzender
Es gibt genügend qualifizierte Frauen für Führungspositionen

von Dr. Ulrich Goldschmidt, Vorstandvorsitzender DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK

Der sogenannte „Gender Pay Gap“ hat eine beachtliche Karriere hingelegt. Er ist heute in aller Munde und hat weltweit dafür gesorgt, dass auf die Gehaltslücke zwischen Männern und Frauen aufmerksam gemacht wurde, dass dafür sensibilisiert wurde. Zweifellos ein wichtiger Schritt, aber eben auch ein nicht ganz ungefährlicher Ansatz, weil schnell das Problem weniger personalpolitisch als vielmehr mathematisch und statistisch diskutiert wird.

Der Gender Pay Gap beschreibt ein Symptom

In der Tat zeigt der Gender Pay Gap wirklich eindrucksvolle Zahlen und Gehaltsdifferenzen zwischen Männern und Frauen nur auf, wenn man schlicht Gehaltssummen für die Gruppe der Frauen einerseits und die Gruppe der Männer andererseits vergleicht. Es reicht eben nicht, einfach nur Gehaltssummen über alle Branchen, Unternehmensgrößen und Funktionen hinweg zu vergleichen. Beim Blick ins Detail fällt nämlich schnell auf, dass der Pay Gap verschwindet, wenn man im selben Unternehmen dieselben oder zumindest vergleichbare Funktionen betrachtet. Die Vergütung ist dabei nicht abhängig vom Geschlecht der Stelleninhaber, sondern in erster Linie von der Bewertung der Stelle. Sodann noch auftretende Gehaltsunterschiede lassen sich in aller Regel mit Unterschieden bei Leistung oder auch Erfahrung erklären. Dabei kann es dann auch durchaus sein, dass Frauen eine höhere Vergütung erhalten als männliche Kollegen.

Selbstverständlich wird aber niemand ernsthaft bestreiten können, dass es in Einzelfällen auch immer noch genderspezifische Diskriminierungen beim Gehalt gibt. Falsch wäre nur die Schlussfolgerung, es handele sich beim Gender Pay Gap um ein flächendeckendes Phänomen individueller Benachteiligung. Wer mit dieser Behauptung antritt, kommt schnell in Erklärungs- und Beweisnöte und marginalisiert das Problem auf ein reines Symptom. Als Symptom ist definitiv zu erkennen, dass bei zahlenmäßig gleich großen Gruppen von Frauen und Männern, die sogar vergleichbare Ausbildungsabschlüsse haben, nach wie vor ein Gehaltssummen­gefälle zu Ungunsten der Frauen besteht.

Jeder gute Arzt wird bestätigen, dass es wenig Sinn macht, nur die Symptome zu behandeln, wenn das eigentliche Problem des Patienten tiefer liegt. Auch personalpolitisch müssen wir also fragen, was die eigentliche Ursache, das wirkliche Problem für den statistischen Gender Pay Gap ist.

Das Problem ist der Gender Career Gap

Das Kernproblem ist relativ schnell identifiziert: Es ist die nach wie vor zu geringe Zahl von Frauen auf hochdotierten Führungspositionen. Wir haben es noch immer mit einem „Gender Career Gap“ zu tun und müssen feststellen, dass der Aufstieg von Frauen in Führungspositionen mitunter sogar gezielt verhindert wird. Nach einer Untersuchung des Berufsverbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK geben rund 75 % der weiblichen Führungskräfte an, schon einmal auf Grund ihres Geschlechts am Arbeitsplatz diskriminiert worden zu sein – eine erschreckend hohe Zahl. Arbeitgeber sind gut beraten, mehr in qualifizierte Frauen zu investieren, um diesen den Weg in die Führungsfunktionen zu ermöglichen. Diese Entwicklung läuft nach wie vor viel zu schleppend, auch wenn sich langsam etwas bewegt.

Auf der Prioritätenliste der Unternehmen scheint das Thema aber nicht weit oben platziert zu sein. Oft wird es der Einfachheit halber unter „Diversity“ gleich mit abgehandelt. Nachhaltigkeit ist dabei nur selten zu erkennen. Die Bereitschaft, sich auch als Unternehmensleitung mit der Frage zu beschäftigen, wie es denn nun gelingen kann, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen und auch dort zu halten, ist eher schwach ausgeprägt. Entschuldigend wird dann auf eher läppische Argumente verwiesen, wie z. B. es gebe zu ­wenig Frauen, die für Führungsaufgaben qualifiziert seien, oder Frauen wollten doch ­eigent­lich auch gar keine Karriere machen und wären ­ohnehin nicht „tough“ genug für das raue ­Leben „da oben“. Das Diskussionsniveau scheint mir hier die Herrenclubs der 50er-Jahre des letzten Jahrhunderts noch nicht verlassen zu haben. Die schlichte Wahrheit lautet: Es
gibt für solche Behauptungen keinen Beleg. Auf alle Zeiten unvergessen ist mir der Vorstandsvorsitzende, der mir erklärte, dass man oft genug vergeblich in junge Frauen ­investiert habe, um ihnen eine Karriere im ­Unternehmen zu ermöglichen. Der nächste Satz in entlarvender Offenheit lautete dann: „Aber dann werden sie schwanger und sind weg.“

Nun räume ich gern ein, dass ich weder Mediziner noch Biologe, sondern nur einfacher Jurist bin. Aber die These, dass sich schwangere Frauen auflösen und „weg“ sind, erscheint mir doch mehr als gewagt und vermutlich nur schwer belegbar. Derartige „Argumente“ belegen aber eins: Frauenförderung wird in den Unternehmen noch immer nicht ernst genug genommen.

Was ist zu tun?

Verbesserungen auf diesem Gebiet zu erzielen, gehört definitiv nicht in den Bereich der Raketenwissenschaften, sondern sind sogar recht einfach zu erzielen. Dazu müsste zunächst einmal am Anfang ein klares Bekenntnis der Unternehmensleitung stehen, mehr Frauen in Führungspositionen zu wollen. Dieses Bekenntnis darf aber kein bloßes Lippenbekenntnis sein, sondern muss sich in eindeutigen und verbindlichen Zielen ab­lesen lassen. Diese Ziele müssen eine Aussage darüber treffen, was man wie und bis wann erreichen möchte. Und dabei möchte ich dann keine Rechenkunststücke mehr ­sehen, bei denen man einfach den ­Begriff „Führungsposition“ neu definiert und auf Funk­tionen ausweitet, in denen man hinreichend Frauen beschäftigt, um so über Nacht eine wundersame Frauenquote von 30 % oder mehr zu erreichen. Derartige Maßnahmen sind albern, durchschaubar und eine Beleidigung des Intellekts aller ­Mitarbeiter, Frauen wie Männer, wenn der Vorstand glaubt, damit durchzukommen. Diese Ziele sollten nicht nur überprüfbar sein. Sie müssen auch extern wie intern kommuniziert werden. Wird das Ziel verfehlt, müssen Begründungen dafür angegeben werden. Ich erwarte auch von Aufsichtsräten, Gesellschaftern und Anteilseignern, dass sie so etwas kritisch hinterfragen.

Weiter müssen die Besetzungsprozesse so gestaltet werden, dass Diskriminierungen gleich aus welchem Grund ausgeschlossen sind. Dazu sind diese Prozesse nicht nur diskriminierungsfrei zu gestalten, sondern immer wieder auch daraufhin zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Dazu gehört auch, alle Mitarbeiter im Unternehmen ebenso wie die Mitarbeitervertretungen Betriebsrat und Sprecherausschuss so zu sensibilisieren, dass Diskriminierungen als schwere Verstöße gegen die Unternehmenskultur geächtet werden können.

Und wer diskriminiert, muss dafür auch zur Verantwortung gezogen werden. Denn es gibt handfeste ökonomische Gründe, mehr Frauen in Führungspositionen zu beschäftigen. Viele glauben leider noch immer, dass sie das Thema als gender-romantische Debatte zu den Akten legen könnten. Dabei brauchen wir weibliche Führungskräfte schon allein aus wirtschaftlichen Gründen. Es ist einfach töricht, bei der Besetzung von Führungs­positionen bis hinein in das Top-Management auf Frauen und damit auf mindestens 50 % des ­intellektuellen Potenzials unserer Gesellschaft zu verzichten. Keine Volkswirtschaft und kein Unternehmen kann sich das in einem immer globaler werdenden Wettbewerbsumfeld auf Dauer erlauben. Da Führungskräfte für den unternehmerischen Erfolg bezahlt werden, ist damit auch klar, dass Frauenförderung eine zentrale Führungsaufgabe ist.

Dabei denke ich nicht zuerst an Aufsichtsrats- und Vorstandsmandate. Wichtiger ist sogar die Besetzung von Funktionen im mittleren Management. Wir brauchen nämlich zunächst einmal ein möglichst großes Reservoir an hochqualifizierten Frauen und Männern, aus welchem Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder rekrutiert werden können. Dieses Reservoir bildet in erster Linie das Mittelmanagement.

Mit ihrer zögerlichen Haltung bei der Entwicklung weiblicher Führungskräfte bis hin zur Besetzung von Vorstandsmandaten provozieren die Unternehmen geradezu die Forderung nach einer umfassenden Frauenquote in den Unternehmen, die dann nicht nur auf Vorstands- und Aufsichtsratsebene beschränkt wäre, sondern vermutlich auch die nachfolgenden Ebenen in den Unternehmen erfassen würde. Gibt es nicht rasch eine Wende zum Besseren, ist es nur noch eine Frage der Zeit, bis der Gesetzgeber hier eingreift.

Fazit

Mit der Forderung nach mehr Frauen in den Führungspositionen der Unternehmen wird also nichts Unmögliches verlangt. Unverzichtbare Bedingung dafür ist der feste Wille der Unternehmensleitung, dieses Ziel auch zu erreichen. Dieses Wollen muss dann organisiert und die Umsetzung des organisierten Willen kontrolliert werden. Mit ein paar intelligenten Ideen und einem höheren Maß an Flexibilität als bisher sollte das doch machbar sein. Die qualifizierten Frauen werden das genau beobachten und sich die Arbeitgeber aussuchen, bei denen sie diese Bedingungen vorfinden und bei denen es den Gender Career Gap nicht mehr gibt.


Bildquelle 1: © DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK
Bildquelle 2: © Tom-Hanisch / Fotolia

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