Die Sprache der Macht Schwerpunkt Medienkompetenz

Ralf T. Krüger

von Ralf T. Krüger

„Wir sollten/müssten/könnten?...“ Wie oft haben wir diesen Satz schon in Meetings gehört. Letztendlich sagt der Absender damit nur eines: „Es muss etwas getan werden, und ich werde es nicht tun.“ Diese ­Sorte sprachlicher Windbeutel schmecken schon nicht, wenn sie von Kollegen serviert werden. Schlimmer ist es aber, wenn auch Vorgesetzte hier eine Leibspeise zu haben scheinen. Ein Mitarbeiter, der einen solchen Satz sagt, drückt sich vor der Arbeit. Eine Führungskraft aber drückt sich vor der Verantwortung.

Obwohl diese „Floskelei“ unschwer zu erkennen ist, gibt es immer noch Führungskräfte, die meinen, mit diesen Platzpatronen aus der Wortkanone etwas treffen zu können. Aber was bezwecken sie damit? Wahrheit und Klarheit – so viel ist offensichtlich – sind dabei nicht das Ziel. Einsatz und Zweck sind ganz unterschiedlich und haben eine Reihe von Gründen. Floskeln dienen oft genug als Ersatz für eine klare Benennung der Situation und Realität und lassen Raum für Interpretation und Reaktion der Mitarbeiter. In Zeiten der eigenen Unsicherheit kann ein Standardsatz dann helfen, weil vielleicht tatsächlich jemand eine gute Idee hat und sie laut sagt. Das ist nicht verwerflich, sondern nur schwierig, weil man darauf angewiesen ist, dass jemand anders es besser (oder überhaupt) weiß.

Mitarbeiter hören zu

Noch schwieriger ist allerdings der Glaube, dass die Mitarbeiter dergleichen nicht wissen oder merken. Kurzer Blick (zurück). Wer kann sich nicht an den Chef erinnern, der sagte: „WIR werden jetzt XY tun“, und jeder wusste: Damit bin ich gemeint, weil er es garantiert nicht tun wird? Wie lange hat es gedauert, diesen Satz zu „dekodieren“? Eine ähnliche Halbwertszeit haben alle anderen Floskeln, die Führungskräfte heutzutage in ihrem Repertoire mit sich herumtragen. Leider gibt es stets diejenigen, die glauben, als Vorgesetzte ein Anrecht darauf zu haben, so zu sprechen. Die sich den Mangel an ­Klar­heit und Partnerschaftlichkeit wie einen Mantel überziehen und als Teil ihrer Position verstehen. Das mag im Alltag für die Mitarbeiter den drohenden Glanz schnell verlieren. „SO ist er/sie eben“, denkt sich mancher und macht weiter wie bisher. Aber was ist mit dem Projektteam, welches sich nur einmal im Jahr persönlich trifft und sonst bei Skype? Wie werden die das empfinden? Und wie wird sich das auf deren Vertrauen und Zutrauen in die Führungskräfte auswirken?

Unfähige Führungskräfte

Und da gibt es auch diejenigen Führungskräfte, die aus persönlicher Unfähigkeit das Werfen verbaler Nebelkerzen zu ihrer Hauptarbeit gemacht haben. Damit sie garantiert nicht mit unangenehmen Sachverhalten in Verbindung gebracht werden und Verantwortung immer die anderen tragen. Verschleiern, beschönigen, verwirren ist ihr Motto. Auf ­dieses Verhalten angesprochen, ist gerne die Reaktion: „Die Wahrheit kann ja wehtun. Ich will nur die Mitarbeiter schonen und schützen.“ Wobei recht offensichtlich ist, dass sie nur einen Mitarbeiter vor Schaden schützen wollen: sich selbst.

Diese Vorgesetzten sind zum Glück in der Minderheit, aber sie sterben leider niemals aus. Und sie sind es aber auch, die Mitarbeiter dazu bringen, hinter Floskeln und Worthülsen etwas Schlechtes zu sehen. Wer einmal die Erfahrung mit einem solchen „Selbstschützer“ und seinen Redewendungen gemacht hat, die die eigenen Fehler und Unfähigkeiten zudecken sollen, wird es schwer haben, etwas Gutes dahinter zu sehen. Dann bedeuten Sätze wie „unser gemeinsames Commitment“ am Ende auch nur „streng Dich mehr an – ich tue es nicht“.

Ende der Floskelei

Aber ob dies nun aus „niederen Motiven“ geschieht oder nicht, ist dabei fast ohne Belang. Denn die Wirkung ist die gleiche. Mitarbeiter nehmen die Kosmetik des Sachverhalts wahr. Gerade in Zeiten virtueller Teams hat man keine Chance, im Alltag das Gegenteil dessen zu beweisen, was man im Meeting gesagt hat.

Es ist also an der Zeit, sich selbst zu beobachten. Die kleinen unsinnigen Sätze aufzuspüren und sich ehrlich zu fragen, warum sie überhaupt gefallen sind. Was ihr Zweck, aber auch ihr Nutzen ist. Falls Sie keine bei sich finden, fragen Sie Ihre Mitarbeiter. Die helfen Ihnen weiter. Dann wird auch offenbar, wo es sich lohnt, „ich“ statt „wir“ zu sagen. Und umgekehrt. Aber Vorsicht! Offene Kommunikation kann dazu führen, dass offen zurückkommuniziert wird.

 

Kontakt: krueger@die-fuehrungskraefte.de

 

Ralf T. Krüger, M.A., MBA ist Geschäftsführer Kommunikation beim Berufsverband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK.


Bildquelle: © Die Führungskräfte - DFK

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