Freiraum für Mitarbeiter – Chance für Unternehmen Schwerpunkt Mitbestimmung

Achim Schütze

von Achim Schütze

Bremsklotz oder Unternehmensmotor – über die Vor- und Nachteile betrieblicher Mitbestimmung wird in Unternehmen und der Belegschaft gern diskutiert. Achim Schütze über Voraussetzungen und Chancen durch mehr Einbindung von Mitarbeitern: Betriebliche Mitbestimmung gilt heutzutage als Aushängeschild, um geeignete Bewerber anzulocken. Tatsächlich ist es sogar gesetzlich vorgeschrieben, dass Dienststellen mit mindestens fünf volljährigen Mitarbeitern einen Personalrat bilden. Die Zusammenarbeit mit den Personalräten ist für den Arbeitgeber mit zeitlichem und auch finanziellem Aufwand verbunden – gesetzliche Fristen sind einzuhalten, Mitarbeiter werden für ihre Personalratsaufgaben teilweise bis zu 100  % freigestellt. Die Qualität der Zusammenarbeit hängt von den beteiligten Personen ab, kann sich aber auch allein aufgrund der zu behandelnden Themen und der damit verbundenen unterschiedlichen Interessen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretung schwierig gestalten.

Aber der Aufwand lohnt sich: Denn Stu­dien zeigen, dass Unternehmen, in denen es ­einen Betriebsrat gibt, produktiver und inno­vativer sind. Außerdem gibt es in solchen Firmen in der Regel eine familienfreundliche Personalpolitik und – nicht zuletzt als deren Resultat – insgesamt weniger Fluktuation.

Mitbestimmung fördert Zugehörigkeitsgefühl

Der Gründe dafür sind vielfältig: Der Personalrat versteht sich als Mittler zwischen Belegschaft und Arbeitgeber. Mitarbeiter treten mit Sorgen und Kritik eher an ihre offiziellen Vertreter heran als direkt an den Arbeitgeber. Die kollektive Interessenvertretung dient somit auch als Puffer bei strittigen Themen. Für den Arbeitgeber wiederum ist die Arbeit mit dem Personalrat die Chance, ein Gefühl für die Stimmung der Belegschaft zu bekommen. Übrigens werden auch unpopuläre Maßnahmen, zum Beispiel angeordnete Überstunden, besser akzeptiert, wenn bei der Entscheidung eine ­Arbeitnehmervertretung involviert war. Denn die Beschäftigten können davon ausgehen, dass der Personalrat bei der Abstimmung gerecht zwischen den Interessen des Unternehmens und der Belegschaft abgewogen hat.

Führungskräften sollte aber – unabhängig von einem Personalrat – immer daran gelegen sein, in engem Kontakt mit den Beschäftigten zu stehen, um ihre Sorgen zu kennen und Verbesserungen zu ermög­lichen. Auch in einzelnen Teams oder Projektgruppen wirkt sich die Einbeziehung jedes Einzelnen auf die Arbeitsmoral aus. Wenn Kritik und Anregungen allgemein im Unternehmen erwünscht sind, sollten besonders unmittelbar Vorgesetzte sich diesem Grundsatz nicht verschließen und ihre Mitarbeiter sogar aktiv dazu ermuntern. Jede Art von Freiraum, insbesondere bei der Arbeitszeitgestaltung, ist ein großer Motivations­moment. Bei der Verteilung von Aufgaben und Verantwortungen sein Team mitreden zu lassen, hat einen weiteren Vorteil: Aktive Beteiligung stärkt das Zugehörigkeits­gefühl zu einem Betrieb und erhöht damit auch die Einsatzbereitschaft. Auch wenn sie das ­Tagesgeschäft noch nicht lange kennen oder mit Unternehmensstrukturen nicht vertraut sind, sollten neue und junge Mitarbeiter in Entscheidungen einbezogen und zur Mitbestimmung motiviert werden. Schließlich sind die Azubis von heute die Beschäftigten von morgen.

Grenzen der Mitbestimmung

Ob mithilfe einer Personalvertretung oder im Kleineren innerhalb eines Teams – grundsätzlich kann Mitbestimmung nur funktionieren, wenn beide Seiten sich gegenseitig zuhören, die Argumente des jeweils anderen ernst nehmen und alle bereit sind, Kompromisse einzugehen. So offen das Verhältnis zwischen Beschäftigten und Chef sein mag – als Führungskraft muss man auch Grenzen setzen. Konkret bedeutet das: Solange die Arbeit gut läuft, sollten Mitarbeiter den größtmöglichen Freiraum haben. Kollidieren jedoch Unternehmensinteressen mit denen der Belegschaft, ist der Chef gefragt. Nicht nur müssen Vertretungen in Urlaubszeiten geregelt sein – auch sind Freizeitausgleich oder früherer Dienstschluss in Zeiten mit einem hohen Arbeitspensum oder dringenden Aufgaben oft schlichtweg nicht möglich. Die Führungskraft hat hier die Aufgabe, den Beschäftigten die Hintergründe plausibel zu erklären – notfalls aber auch klare Ansagen zu machen.

Kontakt: achim.schuetze(at)barmer-gek.de

Achim Schütze ist als Jurist in der Abteilung Personalrecht bei der BARMER GEK tätig.


Bildquelle: © barmer-gek.de

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