Werden Führungskräfte in der digitalen Welt überhaupt noch gebraucht? Schwerpunkt Führung und Digitalisierung

Dr. Michael Groß (re.) mit DFK­Vorstand Nils Schmidt
Völlige Transparenz und Zugriff auf Information gehört zur Digitalisierung

Dr. Michael Groß, ehemaliger Olympiasieger, Welt- und Europameister im Schwimmen, berät mit seiner Firma seit vielen Jahren Unternehmen in der digitalen Transformation. Darüber hinaus liegt der Fokus auf Führungskräfteentwicklung und Organisationsgestaltung. Er besitzt einen Lehrstuhl an der Frankfurter Goethe-Universität u.a. im Masterseminar „Digital Leadership“. Der DFK – Verband für Fach- und Führungskräfte konnte Michael Groß bereits im vergangenen Jahr für einen Vortrag auf der Sprecherausschusskonferenz in Frankfurt gewinnen. Nils Schmidt, Vorstand des DFK, hatte die Chance, ihn zum Interview zu treffen. 

Nils Schmidt: Herr Dr. Groß, Sie sind seit vielen Jahren schon Unternehmer in der digitalen Transformation, beschäftigen sich daher beruflich viel mit dem Thema „Digital Leadership“ und haben Ende letzten Jahres auch ein Gamebook mit dem Titel: „Erfolgreich führen im digitalen Zeitalter“ verfasst. Zunächst eine Verständnisfrage:

Was ist, aus Ihrer Sicht, überhaupt unter „Digital Leadership“ zu verstehen? Der Begriff wird ja mittlerweile verschiedentlich definiert.

Dr. Michael Groß: Vorab kann ich sagen, dass es keinen einheitlichen Begriff des „Digital Leaders“ gibt. Auch lässt er sich schwer in wenigen Worten zusammenzufassen. In meinem Gamebook zeige ich auf fast 400 Seiten die unterschiedlichen Spielzüge, die ein „Digital Leader“ machen kann.

Diese Stichworte charakterisieren die Besonderheiten ganz gut: Die Verbindung von Vernetzung und Offenheit als bestimmende Haltung, der Partizipation und Agilität als Kern ihrer Fähigkeiten zeichnet Digital Leader aus. Sie kombinieren je nach Situation und Bedarf flexibel ihre Methoden und Instrumente, bringen Kompetenzen zusammen, sorgen für Transparenz und die Mitwirkung der Mitarbeiter an Prozessen, bis hin zur Teilhabe an Entscheidungen.

So gestaltet der Digital Leader die Zukunft. Seine „Macht“ entsteht durch seine Relevanz im Team und nicht durch seinen Titel auf der Visitenkarte.

Aus Ihrer Antwort entnehme ich, dass Führung und damit auch Führungskräfte auch zukünftig in der digitalen Welt noch gebraucht werden.Beides wird in Zukunft sogar immer wichtiger werden!

Die Digitalisierung verändert die Führung in Unternehmen wie nie zuvor. Gefragt ist nicht nur die Führungskraft im klassischen Sinne, die rein kontrollierend und bestimmend auftritt. Die digitale Führungskraft wird zusätzlich als Vernetzer, Brückenbauer, Ermöglicher, Organisierer agieren. Dabei ist das Führungsverhalten auch zukünftig von der Branche und Funktion abhängig. Eine Führungskraft in der Produktion wird im „Standardmodus“ immer nach dem „Wasserfallprinzip“ (also durch lineares Vorgehen) handeln und entscheiden müssen. Zugleich wird sie gerade bei der Verbesserung von Abläufen auch neue Wege gehen und andere Führungsinstrumente einsetzen können.

Alles in allem agiert die „moderne“, digitale Führungskraft bimodal und setzt je nach Person und Bedarf sozusagen einen „Schieberegler“ ein, wann welcher Modus zielführend ist. Es geht nicht um ein „entweder ... oder ...“, sondern um „sowohl ... als auch ...“ in der Führung.

Führt die Führungskraft dann noch?

Selbstverständlich führt sie. Sie führt nur anders. Crossfunktionale Zusammenarbeit ist gefragt, zum Beispiel. Das bedeutet, dass jede(r) Mitarbeiter*in seinen oder ihren Spezialbereich hat, gleichzeitig bereit ist, die eigene Expertise und Erfahrungen in ganz anderen Bereichen einzubringen. Die von der Führungskraft gebildeten Teams müssen dann eigenständig ihre Effektivität unter Beweis stellen. Die Schnelligkeit in der Entscheidung und Umsetzung ist dazu eine Voraussetzung. Die so geschaffene Agilität bedeutet auch, dass man nicht alles umsetzen muss und auch mal Dinge sein lässt. Neues braucht Platz und Zeit.

Aus der täglichen Beratungserfahrung heraus würde ich sagen, dass Digital Leadership für Nachwuchsführungskräfte sicherlich einfacher umzusetzen sein wird, da sie im digitalen Zeitalter und damit mit einem ganz anderen Führungs- und Autoritätsverständnis aufgewachsen sind. Wie schafft es daher eine „etablierte“ Führungskraft, entsprechend umzudenken, ein neues „Führungsselbstverständnis“ zu entwickeln und überholte Prinzipien über Bord zu werfen?

Ich bin überzeugt, dass auch älteren Führungskräften die Weiterentwicklung zur Digital Leadership gelingen kann. Es ist eine Frage des Rollenverständnisses. Es geht um Weiterdenken und Reflektieren für sich, Brückenbauer und Impulse geben für Kollegen und Mitarbeiter. Viele „etablierte“ Führungskräfte haben mittlerweile die aktuelle Generation Z zu Hause, also alle, die ab 1995 geboren sind. Diese Generation kennt nur noch das Internet und damit die absolute räumliche Flexibilität, aber auch die völlige Transparenz und Zugriff auf Informationen. Es besteht auch ein anderes Verständnis im Umgang mit Daten. E-Mail ist in dieser Generation „Old School“.

Die Generation Z macht sich z.B. in einer Vorlesung oder in einem Meeting keine Notizen mehr. Sie erwartet die Präsentationsfolien und sämtliche Informationen auf einmal und nicht mehr kaskadenartig, wie es früher der Fall war. Wichtig ist dabei zugleich: Informationen sind Holschuld der Mitarbeiter, nicht nur Bringschuld der Führungskräfte. Das braucht gemeinsam Zeit zum Lernen.

Widerspricht eine völlige Transparenz nicht gerade dem Verständnis von Datenschutz?

Man muss zwischen Datenschutz und Datensicherheit unterscheiden. Die Sicherheit ist dabei immer schwieriger umzusetzen als der Schutz, da der Mensch auf immer bessere Ideen kommt, um Daten zu erlangen.

Die Transparenz endet dann bei Angelegenheiten die Human Resources und die Finanzen betreffen. Ich war letztens in einem Konzern zu Gast, der sehr fortschrittlich aufgestellt ist. Dort gibt es eine Sicherheitsschleuse, hinter der es fast keine Grenzen gibt. Es herrscht die völlige Transparenz. Dies ist lediglich durch eine 2. Schleuse begrenzt, hinter der sich HR und die Finanzen befinden. So ist es möglich, dass dort jeder Mitarbeiter jeden Mitarbeiter und damit auch die Führungskräfte bewertet. Zu allen Bewertungen haben jedoch nur wenige Personen Zugang.

Für Unternehmen ist es also wichtig, Daten von Mitarbeitern zu sammeln. Was meinen Sie damit?

Daten, die ein Unternehmen über einen Mitarbeiter sammelt, können als Benefit für diesen eingesetzt werden. Lassen Sie mich an dieser Stelle eine Parallele zum Spitzensport ziehen. Dort werden sämtliche Daten über die Person erfasst, um festzustellen, wo das Verbesserungspotenzial liegt. In einem Unternehmen können diese Daten dann eingesetzt werden, um Mitarbeiter gezielt zu fördern. Schwächen können abgestellt und Stärken weiter verbessert werden. Davon haben Mitarbeiter einen sehr hohen Nutzen.

Als Arbeitsrechtler läuten bei mir gleich die Alarmglocken!

Das Recht hinkt häufig der Realität hinterher. Ein gemeinsam verabschiedetes und betriebenes Bewertungssystem, das die Persönlichkeitsrechte wahrt, in Art und Umfang transparent ist und fortlaufend überprüft wird, ist wesentlich gerechter. So sind Leistungen und Perspektiven vertrauensvoll besser einschätzbar, als einmal im Jahr sich Gedanken zu machen, wer was wann wie gemacht hat und in Zukunft erreichen möchte.

Was ist Ihr abschließendes Statement zu diesem interessanten und wichtigen Thema?

Man sollte nicht erwarten, dass alle Mitarbeiter*innen auf Digital Leadership warten. Wichtig ist als erster Schritt, dass Führungskräfte ein erweitertes Rollenverständnis entwickeln. In einem Meeting sind sie Entscheider und Kontrolleur; im folgenden Telefongespräch Impulsgeber, Fragensteller und Vernetzer. Und wenn sie von Kollegen als Experte gefragt werden, sind sie in keiner hierarchischen Funktion tätig.

Interessant ist dazu auch ein ganz aktueller Trend: Gerade bei Jüngeren, die in den letzten Jahren eine rasante Lernkurve absolviert haben, ist im Job permanente Erreichbarkeit immer weniger gewünscht. Neben dem Diensthandy existiert immer häufiger ein privates Handy, um Arbeit und Freizeit eindeutig zu trennen. Selbst- und Fremdausbeutung durch Homeoffice-Regelungen und Teilzeit werden hinterfragt. Und es wird immer diejenigen geben, die von „9 bis 5“ arbeiten.

Ein guter Start ist, wenn zunächst wöchentlich 10% der Arbeitszeit für Digital Leadership aufgewendet wird. Mehr als die Hälfte wird dieser Modus nicht überschreiten.

Lieber Herr Dr. Groß, vielen Dank für das sehr aufschlussreiche Interview.


Bildquelle 1: © DFK - Verband für Fach- und Führungskräfte
Bildquelle 2: Pixabay © Geralt

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