Vergütung und Motivation Schwerpunkt Incentives und Vergütung

Dr. Michael Scheren
Ein wesentlicher Aspekt für die Entscheidung, eine Stelle anzunehmen oder in einem Unternehmen zu bleiben, ist die Zusage einer betrieblichen Altersvorsorge.

von Dr. Michael Scheren, Mitglied des Aufsichtsrats DFK – DIE FÜHRUNGSKRÄFTE

In den Personalbereichen der Unternehmen wird mit einem nicht unerheblichen Aufwand an den Vergütungssystemen für Fach- und Führungskräfte gearbeitet. Im Vordergrund steht hierbei stets die Frage der Motivation der Mitarbeiter. In diesem Beitrag werden daher, unter Berücksichtigung der aktuellen Entwicklungen, die einzelnen Bestandteile der Vergütungssysteme und ihre Wirkung auf die Motivation betrachtet.

Grading-Systeme

Ausgangspunkt für die Dimensionierung und Berücksichtigung der Bestandteile eines Vergütungssystems ist das Grading, d. h. die Bewertung der Stelle eines Mitarbeiters. Hier kommen unterschiedliche Systeme zur Anwendung, die entweder unternehmensindividuell oder durch externe Anbieter standardisiert angeboten werden. Allen Systemen ist hierbei gemein, dass der inhaltliche Anspruch an eine Aufgabe, der Einfluss auf die Unternehmensentwicklung und der Verantwortungsumfang berücksichtigt werden. Der für die Motivation entscheidende Aspekt beim Einsatz dieser Systeme ist die Transparenz und die damit empfundene Fairness im Quervergleich. Da Gradings häufig auf Basis numerischer Ergebnisse erfolgen, ist die Mitteilung der einzelnen Gradingpunkte an die Mitarbeiter, verbunden mit einer Begründung, der richtige Weg. Hilfsweise kann diese Information von Fach- und Führungskräften bei ihren Mitbestimmungsgremien, dem Sprecherausschuss der Leitenden Angestellten oder dem Betriebsrat erfragt werden. Die Mitbestimmungsgremien tragen darüber hinaus Mitverantwortung dafür, dass ein Neugrading nicht zu einem schleichenden allgemeinen oder spezifischen Downgrading verwendet wird.

Grundgehalt

Beim Grundgehalt, also der fixen jährlichen Vergütung, stellen sich verschiedene Fragen. Zunächst sollte es gegenüber dem Markt bzw. den relevanten Gruppen im Unternehmen vergleichbar sein. In der Regel verwenden Unternehmen Gehaltsbänder je Grading. Diese sollten transparent sein. Wichtig ist darüber hinaus, klare Spielregeln für die individuelle Entwicklung im Gehaltsband zu definieren und zu kommunizieren. Die Grundlagen hierfür sollten insbesondere Erfahrung und daraus resultierende Performance sein. Für die Motivation ist beim Grundgehalt entscheidend, dass der Mitarbeiter nachvollziehen kann, dass sein Gehalt fair und marktgerecht ist und wie er dessen Entwicklung beeinflussen kann. Transparenz ist hierbei entscheidend, leider aber in vielen Unternehmen nicht gegeben. Auch hier lässt sich bei den Mitbestimmungsgremien, die über die Gehälter vom Unternehmen informiert werden müssen, Klarheit erreichen. Darüber hinaus eröffnet das neue Gesetz zur Transparenz von Entgeltstrukturen individuelle Informationsansprüche gegenüber dem Unternehmen.

Tantieme

Der Tantieme kommt in der Theorie eine besondere Bedeutung für die Motivation der Mitarbeiter zu. Vielfach wird diese Form der variablen Vergütung an Ziele geknüpft, die die Unternehmensperformance und die Erreichung individueller Vorgaben umfassen. Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmens­praxis zeigen einen Trend dahingehend auf, dass die Unternehmensziele im Vordergrund stehen. Dies bietet zum einen den Vorteil für die Unternehmen, dass die Tantiemeaufwendungen mit ihrer finanziellen Situation atmen. Es begegnet aber auch unter Motivationsaspekten einem Problem: der enttäuschten Erwartungshaltung. Trotz z. T. hoher Nominalauszahlungen verfehlt die Tantieme oft ihre motivierende Wirkung, da die Mitarbeiter in ihrer persönlichen Leistungsbewertung eine höhere Erwartung hatten. Ganz gravierend wird dieser Effekt, wenn bei der Leistungsabrechnung vom Unternehmen z. B. eine Gaußsche Normalverteilung oder als Budget ein durchschnittlicher Zielerreichungswert von z. B. 100 % vorgegeben wird.

Im Detail ergeben sich einige weitere wesentliche Aspekte zur Ausgestaltung von Tantieme. Die Höhe des Anteils am Zielgehalt steigt i. d. R. mit der Höhe des Gradings. Ein aktueller Trend besteht darin, einen Teil der Tantieme als Mehrjahresbonus zu zahlen, um auch längerfristige Zielerreichungen zu berücksichtigen. Eine Grundsatzfrage besteht auch in der additiven oder multiplikativen Verknüpfung von individueller und Unternehmenszielerreichung. Schließlich sind Spielregelungen für Low- und High-Performer zu definieren, wenn die Tantieme nur vom Unternehmenserfolg abhängig ist.

Auch bei der Tantieme bleibt Transparenz ein wesentlicher Faktor für die Motivation. Dies gilt bereits bei der Zielfestlegung für den Unternehmenserfolg. Nur wenn hier realistische Ziele festgelegt und bekannt gemacht werden, kann das System seine Wirkung entfalten. Ein weiterer Aspekt der empfundenen Fairness ist die Einbindung der Sprecherausschüsse und Betriebsräte in die Entwicklung der Regelwerke und deren jährliche Umsetzung. Diese Gremien können von den Mitarbeitern bei Fragen eingebunden werden.

Sonderboni

Unter Motivationsaspekten von herausragender Bedeutung sind Sonderboni. Dies liegt daran, dass diese für besondere Leistungen ohne jede Rechtsgrundlage gezahlt werden. Die Zahlung kann in Geld, Aktien oder Sachprämien erfolgen. Dieses Instrument kann Unternehmen und Führungskräften uneingeschränkt zur Nutzung empfohlen werden, da hier mit begrenztem Mitteleinsatz hohe Motivationswirkung erreicht wird.

Langfristvergütung

Langfristvergütungen werden häufig in Form von Aktienoptionsprogrammen in virtueller Form gewährt. I. d. R. haben sie eine Laufzeit von vier Jahren und sind an den Aktienkurs, die Wettbewerberentwicklung oder interne Ziele gebunden. Sie werden nur den oberen Führungskräften gewährt, da diese den größten Einfluss auf die Unternehmensentwicklung haben. Die größte Herausforderung an die Ausgestaltung der Programme ist die Vermeidung zu großer Komplexität und die Transparenz. Motivation kann ein solches System nur entfalten, wenn die Führungskräfte jederzeit in der Lage sind, die Werthaltigkeit selbst zu ermitteln. Das ist häufig nicht der Fall. Trotz hoher Auszahlungen am Ende der Laufzeit verfehlen damit diese Gehaltskomponenten ihre motivierende Wirkung. Ein weiterer Effekt der langen Laufzeit ist die Retention- oder Bindungswirkung. Bei Kündigung verfallen nämlich die Optionen.

Betriebliche Altersvorsorge

Ein wesentlicher Aspekt für die Entscheidung, eine Stelle anzunehmen oder in einem Unternehmen zu bleiben, ist die Zusage einer betrieblichen Altersvorsorge. Sie ist gerade in Zeiten sinkender gesetzlicher Renten eine Frage der Fürsorge des Arbeitgebers und damit einhergehend der Loyalität des Arbeitnehmers zum Unternehmen. Leider zeigt sich in diesem Bereich, trotz etlicher Gesetzesinitiativen, ein Trend zur Reduzierung und Risikoverlagerung auf die Arbeitnehmer. Endgehaltbezogene Neuzusagen gibt es faktisch nicht mehr. In den Bausteinsystemen werden auf Basis jährlich gewährter Nominalzusagen von Kapitalbausteinen die Risiken der Zinsentwicklung und Sterbetafeln auf die Arbeitnehmer übertragen. Damit ist eine Berechnung von Rentenansprüchen vorab nicht mehr möglich.

Wichtige Aspekte bleiben darüber hinaus Eigenbeteiligungsmöglichkeiten und Deferred Compensation (aufgeschobene Vergütung) sowie die Direktversicherung. Unter Motivationsaspekten ist die Gewährung von Betriebsrenten grundsätzlich positiv zu bewerten. Die Effekte wären allerdings deutlich positiver, wenn der Mitarbeiter den Wert der Rentenzusage ermessen könnte. Weitere positive Aspekte lägen in der Portabilität der Altersvorsorge, also der Mitnahme und Fortführung in einem anderen Unternehmen.

Dienstwagen

Für Leitende Angestellte werden häufig Dienst­wagen zur dienstlichen und privaten Nutzung zur Verfügung gestellt. Dies wird von den Mitarbeitern grundsätzlich wertgeschätzt. In den Unternehmen bestehen hier unterschiedliche Modelle. Die Möglichkeit der freien Auswahl des Dienstwagens, ggf. verbunden mit Eigenbeteiligung, können die Motivationswirkung verstärken. Auch die Möglichkeit der Auszahlung alternativ zum Dienstwagen kann positiv wirken. Insbesondere bei großen Entfernungen zwischen Wohnung und Arbeitsstätte kann die steuerliche Situation den Dienstwagen unattraktiv machen. Grundsätzlich sollten die Dienstwagenregelungen mit den Sprecherausschüssen vereinbart sein. Hier können die obigen Aspekte in die Verhandlungen eingebracht werden.

Sonstige Nebenleistungen

Der Katalog an möglichen sonstigen Nebenleistungen ist umfassend. Beispiele sind Darlehen zu Sonderkonditionen, Unfall-, Reisegepäck-, D&O-Versicherungen, Health-Check, Jubiläumsgeld, Zuschüsse für Kitas, private Handynutzung, Sportangebote, Sonderpreise für Eigenprodukte oder externe Anbieter und Sonderurlaub. Mit derartigen Angeboten kann der Arbeitgeber sich differenzieren, seine Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck bringen und damit einen motivatorischen Effekt erreichen. Um den unterschiedlichen Ansprüchen von Mitarbeitern gerecht zu werden, könnten Angebote aus diesen Bereichen, wie auch Altersversorgung und Dienstwagen, im Sinne eines Cafeteria-Systems individuell vereinbart werden.

Flexibilisierungsangebote für Arbeitszeit

Zunehmend wird die Work-Life-Balance ein wesentlicher Aspekt der Vereinbarungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Nicht nur von jungen Mitarbeitern, die mehr Zeit für die Familie haben wollen, auch für die mittlere Generation, die sich um Eltern kümmern will, sowie für die ältere Genera­tion, die den gleitenden Ausstieg aus dem Berufsleben sucht, sind Fexibilitätsregelungen interessant. Daher haben diesbezügliche Regelungen als Option hohe Relevanz für die Motivation und Retention. Angebote, die dieser Zielsetzung entsprechen, sind: Sabbaticals, vorzeitiger Ruhestand, Auszeiten für Betreuung und ­Weiterbildung. Die vorgenannten Maßnahmen können vom Unternehmen unterstützt, aber auch vom Mitarbeiter aus Langzeitkonten finanziert werden. Hierbei zahlt der Mitarbeiter z. B. aus seiner Tantieme Geld in ein Konto ein, aus dem er dann entsprechende Zeit für die genannten Maßnahmen entnehmen kann.

Weitere Möglichkeiten, die auf die WorkLife-Balance einzahlen, sind Angebote von Teilzeit auch für Fach- und Führungskräfte, Homeoffice, Vertrauensurlaub oder Verzicht auf Erreichbarkeit zu bestimmten Zeiten.

Ausblick

Grundsätzlich sind Vergütungssysteme nur ein Aspekt der Motivation für Fach und Führungskräfte. Wichtige weitere Aspekte sind eine erfüllende und herausfordernde Arbeit, Entwicklungsmöglichkeiten sowie eine wertschätzende und respektvolle Unternehmenskultur. Sind diese Punkte nicht gegeben, kann auch ein hohes Gehalt nicht kompensierend auf die Motivation wirken. Gehalt ist in erster Linie ein Hygienefaktor, d. h., es muss als fair empfunden werden. Falsche Systeme bergen das Risiko in sich, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu beeinträchtigen. Daher müssen sie zu dieser kompatibel gestaltet werden. Es empfiehlt sich, die Systeme im Unternehmen identisch vom Vorstand bis zum einfachen Mitarbeiter zu gestalten.

Wie sich aus der Darstellung der verschiedenen Komponenten ergibt, sind die Themen Vergütung und Benefits außerordentlich komplex. Der Verband DFK – DIE FÜHRUNGSKRÄFTE verfügt über umfassende Erfahrung in diesem Bereich und steht den Sprecherausschüssen, Betriebsräten sowie den Fach- und Führungskräften bei Bedarf gerne beratend und unterstützend zur Seite.


Bildquelle: © DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK

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