Incentivierung im letzten Abschnitt des Berufslebens Schwerpunkt Incentives und Vergütung

Prof. Dr. Arnd Schaff
Der Einsatz der richtigen Motivationsfaktoren und die Vermeidung von Demotivation bilden zusammen den Schlüssel zum Erfolg

von Professor Dr. Arnd Schaff

Viele Unternehmen begnügen sich bisher mit einem einheitlichen System an Incentives für alle Altersgruppen im Betrieb. Incentive­systeme müssen heute aber den Spagat zwischen den Anforderungen ganz unterschiedlich motivierter Altersschichten im Unternehmen schaffen.

Es sind vor allem zwei Dimensionen, aus denen sich die größten Herausforderungen ergeben. Zum einen werden die Angehörigen der aktuell in die Unternehmen strömenden Generation Z (ab 1995), ähnlich wie die bereits auf dem Karrierepfad befindlichen Mitglieder der Generation Y (Geburtsjahrgänge 1980-2000), durch ganz andere Faktoren motiviert wie die so genannte Babyboomer-Generation (ab 1956). Zum anderen verschieben sich die Motivationsfaktoren mit zunehmendem Arbeitsalter auch unabhängig von dem generationellen Wandel durch die Verschiebung der persönlichen Werte und Bedürfnisse.

Veränderung der Motivationsfaktoren mit zunehmendem Alter

Studien zeigen, dass sich die Motivation älterer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer aus anderen Quellen speist als die von Berufseinsteigern. Das Heidelberger Institut für angewandte Wirtschaftspsychologie untersuchte 2007 die altersspezifische Leistungsmotivation und -orientierung in einer großen empirischen Untersuchung mit 538 Befragten über ein breites Spektrum an Branchen hinweg (Brinkmann 2008).

Das wichtigste Ergebnis: Der Gesamtwert der Leistungsmotivation sinkt im Alter NICHT ab. Dies bestätigen auch spätere Studien (Rabl 2010). Es existieren allerdings Verschiebungen in der Motivation bei den vier Einzelfaktoren Engagement, Zielsetzung, Wettbewerbsorientierung und Statusorientierung. Alle vier Bereiche nehmen im Altersverlauf ab. Am deutlichsten ist im höheren Alter die Abnahme der Statusorientierung („Bestreben, durch berufliche Leistungserfolge Geltung zu erlangen“) und Wettbewerbsorientierung („Wille, besser als andere zu sein“). Beide Dimensionen reduzieren sich in ihrer Bedeutung um etwa 25 % bzw. 30 % im Verlauf des Berufslebens. Dass Status und Wettbewerb als Motivationsfaktoren an Bedeutung verlieren, überrascht grundsätzlich nicht. Die zugrunde liegenden Werte und Lebensziele verändern sich im Laufe des Berufslebens. Berufliche Karriere, Anerkennung durch Leistung und finanzieller Wohlstand als Hauptmotivatoren im ersten Jahrzehnt verlieren entweder durch das Erreichen der persönlichen Ziele oder auch einfach durch das Einrichten im Status quo an Bedeutung. Andere Werte wie Lebensqualität, Freiraum, soziale Beziehungen und persönliche Anerkennung werden wichtiger. Es wird weniger die Steigerung der Geltung durch Leistung und Wettbewerb verfolgt. Daraus ergibt sich in der beruflichen Praxis oft ein großes Missverständnis: Viele (jüngere) Führungskräfte und auch Personalmanager schließen aus der geringeren Bereitschaft, in den Wettbewerb zu gehen, auf eine grundsätzlich geringere Motivationslage der Älteren. Diese Schlussfolgerung ist falsch und führt zu einem negativen Vorurteil gegenüber älteren Mitarbeitenden – eine wichtige Ursache von Demotivation, die als mindestens gleichwertiger Einflussfaktor neben den Motivationsfaktoren steht.

Demotivation als wichtiger Stolperstein

Neben der Veränderung der motivatorischen Elemente spielen negative, demotivierende Faktoren eine erhebliche, wenn nicht sogar die entscheidende Rolle. Allerdings werden sie nur in den seltensten Fällen beachtet und in Führungsmaßnahmen und Incentivesystemen berücksichtigt.

Als wichtigste Quellen von reduzierter Leistungsmotivation werden genannt (Brinkmann 2008): zunehmender Leistungsdruck, eine sich stärker verbreitende „Ellenbogengesellschaft“ und die mit dem Alter einhergehende Veränderung der Werte. Das soziale Umfeld im Unternehmen trägt dabei oft erheblich zu den ersten beiden Faktoren bei. Ältere Mitarbeitende sehen sich mit einer ganzen Reihe von Vorurteilen konfrontiert, z?.B.: Sie seien nicht mehr so motiviert und würden sich nicht mehr in gleichem Maße einsetzen wie jüngere Kollegen, es sei schwieriger mit der Zusammenarbeit, Veränderung wäre nicht mehr gewollt. Viele ältere Mitarbeitende geben angesichts dieser Vorurteile auf und ziehen sich motivatorisch ins Privatleben zurück (Rabl 2010).

Der Schaden für die Unternehmen ist enorm und wird weiter zunehmen. Der demografische Wandel macht die älteren Kolleginnen und Kollegen auch im letzten Berufsjahrzehnt unverzichtbar, weil der Nachwuchs aus den Generationen Y und Z zahlenmäßig zu gering ist. Bereits heute verliert der deutsche Mittelstand jedes Jahr 50 Mrd. E an Umsatz durch den Fach- und Führungskräftemangel, mit erheblich zunehmender Tendenz (Ernst&Young 2017).

Die Führungs- und Incentivesysteme müssen sich dieser Situation anpassen und dafür Sorge tragen, die älteren Teile der Belegschaften werte- und problemspezifisch anzusprechen.

Incentives im letzten Drittel des Berufslebens

Ein gutes Incentivierungssystem beachtet die zielgruppenspezifischen Motivationsfaktoren und vermeidet gleichzeitig, durch unpassende Botschaften demotivierend zu wirken. Vor diesem Hintergrund muss die heutige Systematik in den meisten Unternehmen in Frage gestellt werden, was die Zielgruppe der älteren Mitarbeitenden angeht.

Finanzielle Incentives stellen heute nach wie vor das Hauptinstrument der Förderung dar. Oft basieren sie auf leistungs- und auch wettbewerbsorientierten Zielsetzungen, wie zum Beispiel Umsatz- oder Ergebniswachstum. Damit sind direkt zwei große Probleme verbunden. Zum einen spielt Geld als Motivationsfaktor grundsätzlich eine erheblich geringere Rolle als im jüngeren Berufsalter. Durch die lange Berufstätigkeit ist in vielen Fällen kein akuter finanzieller Druck mehr vorhanden, gleichzeitig sind die Belastungen z.?B. durch das Studium der Kinder und schon abgeschlossene Investitionen in „Heim und Herd“ typischerweise gesunken. Ein Unternehmenswechsel wird häufig nicht mehr angestrebt, hier laufen finanzielle Bindungsmaßnahmen ins Leere.

Zum anderen kann sich der Wettbewerbscharakter der finanziellen Incentivierung negativ auswirken, insbesondere in Unternehmungen mit einer ausgeprägt kompetitiven Kultur. Ältere Mitarbeitende lassen sich weniger durch Wettbewerb motivieren und arbeiten gleichzeitig auch noch gegen vorhandene Vorurteile an.  Wenn sich dadurch insgesamt eine geringere finanzielle Wertschätzung der Älteren ergibt, wirkt das zusätzlich demotivierend und führt zu einem noch stärkeren Rückzug.

Zusammengefasst ist also festzustellen, dass der übliche Motivationsfaktor „Geld“ deutlich weniger wirksam ist und in einem kompetitiven Umfeld sogar negative Auswirkungen haben kann. Sicher lässt sich finanzielle Incentivierung nicht komplett durch andere Mittel ersetzen, aber die Parameter der Incentivierung müssen überdacht werden. Neue Ansätze berücksichtigen hier die Stärken älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, anstatt nur einfache Indikatoren wie Umsatz und Ergebnis zu nutzen (Steiner & Landes 2017). Individualziele sind ideal geeignet, diese Aufgabe zu lösen. In ihnen kann der spezifische und oft nicht an harten Kennzahlen ablesbare Beitrag der Älteren gewürdigt werden. Die Vielfalt dabei ist groß, einige mögliche Zielsetzungen sind:

  • Weitergabe von Know-how an jüngere Mitarbeiter / Mentorships
  • Unterstützung beim Aufbau neuer Geschäftsfelder/Produkte etc. auf Basis der erworbenen Erfahrung (ohne dabei in der ersten Reihe zu stehen)
  • Eigene Weiterbildungsmaßnahmen
  • Übernahme eines (informellen) Expertenstatus als Ansprechpartner im Unternehmen

Wettbewerbsorientierte Incentives sollten grundsätzlich kritisch hinterfragt werden, unabhängig von ihrer Ausprägung. Neben finanziellen Belohnungen werden hier z.?B. auch Ehrungen als „bester Mitarbeiter des Monats“ oder Privilegien (Parkplatz, besonderes Firmenfahrzeug) eingesetzt.

Geeigneter sind Anreize, die im Einklang mit den veränderten Werten Älterer stehen und gleichzeitig den demotivierenden Faktoren vorbauen.

Persönlicher Freiraum, auch zur Vorbereitung des Ruhestandes und für die Pflege privater Interessen, kann durch Flexibilisierung und Anpassung von Arbeitszeiten und Arbeitsbedingungen geschaffen werden. Damit wird ein wichtiger Anreiz gesetzt, der die privaten Interessen und die Wertewelt aktiv berücksichtigt. Wichtig ist, die Ausrichtung auf private Ziele dabei nicht als beruflichen Motivationsverlust zu bewerten: Private Interessen stehen neben den beruflichen Aufgaben, nicht darüber. Damit wird in vielen Unternehmen ein Kulturwandel notwendig werden: Bis heute werden die Reduzierung der Arbeitszeit und auch Maßnahmen wie die Einrichtung eines Heimarbeitsplatzes oft als „Schonmaßnahmen“ für weniger leistungsfähige Mitarbeiter bewertet. Dieses Vorurteil muss aktiv ausgeräumt werden, damit die Incentives positiv angenommen werden können.

Ein weiterer Bereich, der oft sträflich vernachlässigt oder sogar bewusst eingestellt wird, ist die Wertschätzung durch Weiterbildung. Gerade in diesem Bereich werden Weichen für die Wahrnehmung älterer Mitarbeiter gestellt. Wenn die Unternehmensleitung Weiterbildung auch in höherem Berufsalter aktiv fördert, wird damit deutlich, dass Ältere als wertvolle Ressource im Unternehmen gesehen und gefördert werden. Implizit ist damit auch die Botschaft verbunden: Ältere können und wollen sich weiterentwickeln und fortbilden. So kann ein Kulturwandel gelingen und die Demotivation durch abwertende Vorurteile verhindert werden.

Fazit

Der Wandel zu einem alternsgerechten, differenzierten Incentivesystem muss an der Unternehmensspitze und in den Führungsebenen eingeleitet werden. Der erste Schritt ist die Einsicht in die Tatsache, dass sich die Motivationsfaktoren und Demotivationsrisiken mit zunehmendem Berufsalter deutlich verändern. Geld als Motivationsfaktor verliert grundsätzlich an Bedeutung und muss gleichzeitig an veränderte Erfolgsparameter geknüpft werden. Andere Incentives wie Flexibilisierung und Individualisierung spielen im Alter eine wichtige Rolle, um den Wertewandel zu adressieren. Weiterbildungsmöglichkeiten erhöhen die Leistungsfähigkeit im letzten Teil des Berufslebens und sind gleichzeitig ein wichtiges Signal der Wertschätzung und des Vertrauens an die Belegschaft.

Kontakt: arnd.schaff(at)fom.de

Prof.Dr. Arnd Schaff ist Wissenschaftler und Hochschullehrer im Institut für Ge­sund­heit und Soziales an der FOM Hochschule. Daneben ist er Unternehmensbe­ra­ter und unterhält eine Praxis für Psy­cho­therapie.


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