Plötzlich Führungskraft – souverän in der neuen Rolle Schwerpunkt Young Leaders

Kerstin Kromer

von Kerstin Kromer

Sie sind als junge Führungskräfte gerade auf der Karriereleiter eine Stufe nach oben geklettert: Young Leaders sind zu beglückwünschen. Sie haben mehr Verantwortung, können mehr bewegen. Es dauert aber auch nicht lange, bis Situationen auftauchen, die neu ernannte Führungskräfte ins Grübeln bringen.

In meiner Praxis als Coach begegnen mir seit vielen Jahren immer wieder folgende Fragen, deren Antworten nicht in Prozesshandbüchern und Arbeitsanweisungen stehen. Sie kommen von Männern genauso wie von Frauen, ob sie im DAX-Unternehmen oder beim Mittelständler tätig sind, im Marketing oder in der Rechtsabteilung.

„Ich möchte immer für alle ansprechbar sein. Für meine eigenen Themen habe ich dann erst abends Zeit, wenn die anderen schon gegangen sind. Wie kann ich das ändern?“

Dahinter steckt bei jungen Führungskräften häufig der Wunsch, ein „guter“ Chef zu sein, der immer ein Ohr für seine Mitarbeiter hat. Das ist zwar gut, funktioniert so auf Dauer natürlich nicht. Meine Empfehlung: klare Grenzen setzen, nach außen und sich selbst. Ein Rückzug für zwei Stunden am Tag ist völlig in Ordnung, wenn das Team die Funktion dahinter erläutert bekommt. In regelmäßige Gespräche zwischen Mitarbeiter und Führungskraft kann man offene Themen ebenfalls gut mit reinnehmen. Und auch zu sagen: „Jetzt gerade passt es mir nicht, aber heute Nachmittag habe ich Zeit“, ist eine legitime Möglichkeit.

„Ich bin unzufrieden mit der Leistung einiger Mitarbeiter, gleichzeitig möchte ich aber nicht den Eindruck erwecken, dass ich mich über mein Team stelle. Was soll ich tun?“

Besonders für Führungskräfte, die sich aus dem Team heraus entwickelt haben, ist das eine echte Herausforderung. Früher hat man als Kollegen gemeinsam über den Chef gelästert, nun ist man plötzlich selbst auf dessen Stuhl. Als Erstes sollte man akzeptieren, nicht mehr bei allem dabei sein zu können. Das ist ein Preis des Aufstiegs. Erst aus der Distanz heraus kann die junge Führungskraft die neue Rolle einnehmen. Und zu den Aufgaben, die Teil dieser neuen Rolle sind, bewusst „Ja“ sagen. Kritik an der Leistung von Mitarbeitern konstruktiv und gleichzeitig glasklar anzusprechen, ist eine solche Aufgabe. Ob andere dann den Eindruck haben, dass man sich über sie stellt? Das hat man nie ganz in der Hand. Mein Tipp: Feedback wertschätzend geben, das hilft.

„Mein Team ist älter als ich. Wie soll ich es denn souverän führen können?“

Das Lebensalter ist nur ein Kriterium von vielen, wenn es um Führung geht. Viel spannender ist, wie es aussieht bei Branchenerfahrung, Kreativität, Management- und sozialer Kompetenz. Der Blick darauf hilft jungen Führungskräften, das Thema „Alter“ zu entmystifizieren. Zudem braucht es Antworten auf die Frage: „Welchen Mehrwert bringt der Leader dem Team?“ Je mehr Klarheit darüber besteht, desto souveräner ist sein Auftritt.

„Einer meiner Mitarbeiter wollte meine Leitungsposition. Wie soll ich damit umgehen?“

Wenn man als Chef weiß, dass jemand aus dem Team den Job wollte, hilft oft ein klärendes Gespräch: „Ich kann mir vorstellen, dass das jetzt eine unangenehme Situation für dich/sie ist. Was brauchst du/brauchen sie von mir, was kann ich tun?“ Dazu ist Mut erforderlich, das ist klar. Häufig löst sich danach aber vieles in Wohlgefallen auf, wenn man als Führungskraft das Signal gesendet hat: Ich sehe und verstehe. Und wenn der Mitarbeiter abschätziges Verhalten gegenüber der Führungskraft zeigt? Dann muss der Leader dem Mitarbeiter gegenüber klarmachen, dass jemand anders die Entscheidung zur Besetzung der Führungsposition getroffen hat. Demnach liegt die Verantwortung dafür mindestens eine Ebene höher. Das Missfallen gehört eher dorthin.

„Mein Team war ein Jahr führungslos. Wie kann ich jetzt Duftmarken setzen?“

Vorsicht Falle! Der Impuls, schnell tätig zu werden, trübt den Blick auf das, was das Team in dem Jahr auch ohne Führung gut hinbekommen hat. Oftmals hat sich zwischenzeitlich eine informelle Führung etabliert. Es ist für die Führungskraft besser, mit dem Team gemeinsam zu klären: Was hat gut geklappt? Was nicht? Wo braucht das Team nun am ehesten Unterstützung durch seinen Leader? Aus dieser gemeinsamen Analyse heraus ergeben sich dann die ersten Schritte. Eine neue Führungskraft muss nicht die Lösungen selbst finden, aber den Prozess vorantreiben, damit die Mitarbeiter sie finden und umsetzen.

„Bevor ich Führungskraft wurde, bin ich mit meinem jetzigen Team regelmäßig ausgegangen. Geht das noch in der neuen Position?“

Natürlich geht das, allerdings mit Einschränkungen. Eine Führungskraft ist Vorbild, auch außerhalb der Büroräume. Dazu gehört: Die Alkoholmenge im Blick und im Griff zu haben. Und die Sätze, die einem über die Lippen kommen, mit Bedacht zu wählen. Die Details vom Wochenende bleiben da möglicherweise besser unerwähnt, denn: Club-Abende gehen vorüber, Bilder und Zitate bleiben.

Kontakt: K.Kromer(at)comteamgroup.com

Kerstin Kromer ist Senior Consultant, Trainer und Coach bei der ComTeam AG, einem Beratungsunternehmen für nachhaltig wirksame Veränderungsarbeit auf persönlicher und auf Unternehmensebene. Sie begleitet seit 18 Jahren junge und erfahrene Führungskräfte und hat ihren Standort im ComTeam Büro Düsseldorf.


Bildquelle: © DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK

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