Nachfolge funktioniert nicht auf Zuruf Auf die Schlüsselpositionen achten

Sind die Schlüsselpositionen richtig besetzt, um Erfolg zu haben?

von Dr. Ulrich Goldschmidt

Sportvereine erleben es mit schöner Regelmäßigkeit am Ende der Saison, wenn die nächste Transferphase bevorsteht. Spieler und Trainer wechseln möglicherweise kurzfristig den Verein oder beenden ihre Karriere. Handelt es sich um Spitzenkräfte, kann das zu dramatischen Folgen führen, wenn deren Positionen für die nächste Saison nicht adäquat nachbesetzt werden können. Unternehmen sollten davon lernen, haben sie es doch in der Regel sogar etwas komfortabler, da der Abgang von Fach- und Führungskräften eher planbar ist. Gleichwohl gibt es eine erschreckend hohe Zahl von Unternehmen, bei denen es weder eine quantitative noch eine qualitative Personalplanung gibt.

Nachfolgeregelung als Risikomanagement

Die richtigen Nachfolgeentscheidungen für die Schlüsselpositionen im Unternehmen zu treffen, ist nicht nur unternehmerische Aufgabe und Verantwortung, sondern von zentraler strategischer Bedeutung für die Zukunft einer Firma. Das gilt für den Eigentümer und Chef des Unternehmens ebenso wie für andere überlebenswichtige Funktionen, wie z. B. Top-Experten, die man nur schwer auf dem Arbeitsmarkt findet. Die Erfahrung zeigt: Falsche oder gar ganz unterbliebene Nachfolgeentscheidungen töten Unternehmen. Die Wirtschaftsgeschichte ist voll von solchen Beispielen. Unbesetzte oder falsch besetzte Schlüsselfunktionen sind existenzgefährdend, können das Ende eines Unternehmens bedeuten. Eine erfolgreiche Nachfolgeregelung ist deshalb notwendiger Bestandteil des Risikomanagements eines Unternehmens.

Diese Erkenntnis ist nicht neu oder gar nobelpreisverdächtig. Trotzdem ist es erstaunlich, wie häufig sie in der Praxis ausgeblendet, ignoriert oder schlicht nicht gesehen wird. Wird das Thema gesehen, ist es oft zu spät, weil mit den Planungen nicht rechtzeitig begonnen wurde, oder die Nachfolgebesetzung erfolgt unprofessionell. Auftretende Probleme haben nichts mit der Branche oder der Größe eines Unternehmens zu tun. Wie so oft im Leben geht es um die Einstellung und innere Haltung von Menschen. Es sind Menschen, die ihren Platz räumen müssen, dies aber oft als persönlichen Bedeutungsverlust empfinden und deshalb an ihrer derzeitigen Bedeutung festklammern, weil sie sich persönlich über ihre unternehmerische Aufgabe definieren. Dass sie damit möglicher­weise ihr Lebenswerk und das, wofür sie beruflich stehen, ruinieren, wollen viele nicht wahrhaben, sondern glauben fest daran, dass gerade ihr Verbleib in der Firma deren Zukunft erst sichert. Diesen Menschen sollte man freundlich, aber bestimmt klarmachen, dass erstens niemand unersetzbar ist, zweitens diese Einstellung der Beleg für schwere ­unternehmerische Versäumnisse in der Vergangenheit ist und drittens dieser Firma der Weg in eine erfolgreiche Zukunft verbaut ist. Gute Unternehmer erzielen mit ihrer Firma sicherlich Erfolge – großartige Unternehmer stellen ihre Firma so auf, dass diese Erfolge auch in der Zukunft ohne sie erreicht werden können. Solche Firmenlenker können auch beruhigt loslassen.

Die Methode „Es wird schon gut gehen“

Mitunter hat man den Eindruck, dass Nachfolgeregelungen nach der Methode „es wird schon gut gehen“ auf Zuruf funktionieren sollen. Jeder, der so eine Situation im Unternehmen schon einmal miterlebt hat, weiß, dass es kaum etwas Schlimmeres gibt, als ad hoc unter Zeitdruck nach dem geeigneten Kandidaten für Spitzenfunktionen suchen zu müssen. Die Auswirkungen können genauso dramatisch sein wie der Verlust des wichtigsten Kunden. Leider kommt es immer wieder vor, dass Nachfolgeüberlegungen erst in solchen Notsituationen angestellt werden, wenn also zum Beispiel der Firmenchef durch Tod, schwere Erkrankung oder internen Streit von heute auf morgen ausfällt. Experten raten deshalb nicht von ungefähr, Nachfolgeplanung und Nachfolgeentwicklung mindestens fünf Jahre vor dem Ausscheiden des jetzigen Funktionsinhabers zu beginnen. Für die oberste Führungsebene sind die Gesellschafter bzw. der Aufsichtsrat verantwortlich, auf die übrigen Führungsfunktionen müssen Vorstand oder Geschäftsführung ein ständiges waches Auge haben.

Es reicht eben nicht, nur den geeigneten Kandidaten zu finden. Unternehmerische Verantwortung in diesem Zusammenhang heißt auch, Akzeptanz für den Nachfolger zu schaffen, in dem das Vertrauen in seine Person sichtbar gemacht und kommuniziert wird. So können Kunden, Geschäftspartner und Mitarbeiter gezielt auf den Wechsel am Steuer vorbereitet werden. Übergabe der Geschäfte heißt dann aber auch bildlich „Hände weg vom Steuer“. Wer glaubt, er könne dann vom Beifahrersitz aus weiter steuern oder bei Bedarf eingreifen, verletzt die Regeln einer Good Governance und sägt bereits am Stuhl des Nachfolgers, auf dem dieser gerade erst Platz genommen hat.

Gerade starke Führungspersönlichkeiten tun sich häufig schwer damit, es zu akzeptieren, dass ein Nachfolger die Geschäfte anders führt als sie selbst. Ist man selbst betroffen, ist man gut beraten, sich rechtzeitig mit dem Gedanken anzufreunden, dass „anders“ nicht „schlechter“ bedeutet, sondern vielleicht einfach nur zeitgemäßer, wozu man selbst womöglich gar nicht in der Lage gewesen wäre. Starke und große Führungspersönlichkeiten sollten zu dieser Erkenntnis in der Lage und darüber hinaus fähig sein, für sich selbst neue Lebensinhalte zu definieren.


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