Führungskräfte haben eine gesamtgesellschaft­liche Aufgabe Interview mit Konteradmiral Stawitzki

Konteradmiral und Kommandeur der Führungsakademie der Bundeswehr Carsten Stawitzki
Spitzenwechsel an der Führungsakademie der Bundeswehr - August 2016
Basislehrgang Stabsoffiziere (BLS) Höhrsaal 10

Carsten Stawitzki ist eine etwas andere Führungskraft, wie bereits sein Titel verrät: Der Konteradmiral der Deutschen Marine hat nach vielen unterschiedlichen Verwendungen die höchste Bildungseinrichtung der Bundeswehr übernommen und bildet dort – an der Führungsakademie der Bundeswehr – militärische und zivile Führungskräfte aus. Vom Studium der Elektrotechnik über diverse Verwendungen in der Marine (u. a. auf U-Booten) im In- und Ausland bis zu Verwendungen als Dozent an der Führungsakademie, als Referent und Adjutant im Bundesministerium der Verteidigung und nun zuletzt als Kommandeur der Offizierschule der Marine (mit Verantwortung für die Gorch Fock): Stawitzki bringt ein breites Spektrum an Führungs­erfahrung mit. Für die Perspektiven des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK traf Frank F. Pachurka aus dem Vorstand der Betriebsgruppe RWE den Konteradmiral und sprach mit ihm über Unterschiede und ­Gemeinsamkeiten bei Führungsfragen.

Pachurka: Wie starten Sie in einen erfolgreichen Tag?

Stawitzki: Ich starte in jeden Tag mit einem Spruch von Ernst Hauschka, den mir meine Eltern zu meiner Beförderung zum Leutnant zur See geschenkt haben: „Jeder Morgen bietet die Chance eines ganzen Tages.“ Mein Anspruch ist es, jeden Morgen so zu beginnen, dass ich als Führungskraft alles dafür tue, dass dieser Tag erfolgreich werden kann.

Wenn Sie jetzt auf Ihre Karriere zurückblicken: Gab es da irgendwo auch Rückschläge und Niederlagen, die Sie geprägt, aber weitergebracht haben?

Rückschläge und Niederlagen habe ich persönlich immer dann empfunden, wenn es mir nicht gelungen ist, Menschen mitzunehmen – auch wenn mir bewusst ist, dass man nie alle Mitarbeiter erreichen und überzeugen kann. Es bleibt aber mein Anspruch.

Sie haben ja selber den Afghanistan-Einsatz erlebt. Was haben Sie daraus mitgenommen? Was war da prägend für Sie?

Der Einsatz ist ja grundsätzlich das Alleinstellungsmerkmal, das den Arbeitgeber Bundeswehr ausmacht, unabhängig davon, ob das nun Afghanistan gewesen ist oder ein Einsatz in den Einheiten der Marine, auf denen ich gefahren bin. Unser Leben einsetzen, um unseren Auftrag zu erfüllen, darum geht es. Gegebenenfalls eben aber auch damit konfrontiert zu werden, anderen das Leben nehmen zu müssen. Das wird von uns erwartet. Und das unterscheidet uns deshalb auch in der Unternehmenskultur von anderen Unternehmen.

Was bedeutet für Sie persönlich Erfolg?

Erfolg ist für mich die Erfüllung meines Auftrages. Das lässt sich für die Führungskraft aus meiner Sicht relativ einfach auf den Punkt bringen. Wenn eine Führungskraft die Rahmenbedingungen so gestalten konnte, dass sich die Talente im Sinne des Auftrages entfalten konnten, und wenn dabei dann das Ziel erreicht ist, dann ist das ein Erfolg. Erfolg ist deshalb für mich immer maßgeblich der Erfolg des Teams, weil das Team funktionieren muss.

Hatten Sie bereits zu Beginn Ihrer Karriere das Ziel, Admiral zu werden?

Ich hatte mir als Ziel gesetzt, Berufssoldat zu werden. Ich bin aber zuerst einmal Zeitsoldat gewesen. Dann kam in den 90er-Jahren mit der Wiedervereinigung für mich eine sehr ernsthafte Frage als „Cold-War-Warrior“: Ist der Auftrag der Bundeswehr nun nicht erfüllt? Können wir nicht eigentlich nach Hause gehen? Bedarf es überhaupt noch Soldaten? Ich bin ja auch in der Hochzeit der Friedensbewegung groß geworden. Und habe mich damals bewusst für den Dienst an der Waffe entschieden. Diese Fragen waren damals sehr greifbar. Für mich habe ich sie so beantwortet, dass es sich mit dem Ende der Blockkonfrontation bedauerlicherweise nicht erübrigt hat, dass eine Demokratie wehrhaft bleiben muss. Das bewahrheitet sich in diesen Tagen leider mehr denn je.

Thema FüAk (Führungsakademie der Bundeswehr): Es ist nahezu unbekannt, dass  auch Zivilisten an der FüAk Seminare und Lehrgänge besuchen können. Was verspricht sich die FüAk davon, und welchen Mehrwert, denken Sie als militärische Einrichtung, kann ein Zivilist davon generieren?

Die Bundeswehr hat ja nicht nur Soldaten, sondern mit der Verwaltung auch die zivilen Kolleginnen und Kollegen. In der gemeinsamen Ausbildung stellen wir immer noch fest, dass es dort oftmals erhebliche soziale Unterschiede im Denken und Handeln gibt. Aber wir sitzen heute mehr denn je in integrierten Projektteams zusammen, beispielsweise bei der Personalnachwuchsgewinnung, bei der Rüstung, aber auch in der Ausbildung etc.

Darüber hinaus gibt es von unserer Seite ein großes Interesse, mit der freien Wirtschaft ganz eng in Kontakt zu kommen. Denn unterm Strich gesehen ist es ja auch so, dass wir 1. immer voneinander lernen können und 2. wir viel gemeinsam haben. Wir haben an der Akademie im Sinne des „Lebenslangen Lernens“ eine so genannte „Modullandschaft“ neben den Lehrgängen, die Stabsoffiziere und Generalstabsoffiziere  besuchen. Wir bieten damit zahlreiche Kurzlehrgänge zur kontinuierlichen Weiterbildung an, die wir auch für zivile Führungskräfte geöffnet haben, die aus der freien Wirtschaft bei uns einmal „mitlaufen“ wollen. Man kann da sehr viel voneinander lernen. Ich halte das auch deswegen für wichtig, weil wir gemeinsame Herausforderungen, etwa bei der Abwehr von Terrorismus oder Bedrohungen im Cyber-Raum, haben.

Im Rahmen einer ganzheitlichen Betrachtung glaube ich, dass wir alle, wir Führungskräfte, egal ob zivil oder staatlich, wieder lernen müssen, übergreifend zu denken, eben nicht mehr in unserem eigenen Business-Case, sondern dass es eine „gesamtstaatliche Verantwortung“ gibt. Im Sinne einer Verantwortungselite für unser Land. Das schließt den Kreis, warum wir mit zivilen Führungskräften in den Dialog kommen wollen. Gegenseitiger Erfahrungsaustausch. Impulse setzen. Miteinander reden. Viele Führungsprinzipien sind nach meiner Überzeugung ehedem gleich – ich bin bekennender Anhänger von Fredmund Malik. Bei vielem, was Führung und Management ausmachen, gibt es keinen Unterschied.

... weil wir beide mit Menschen arbeiten ...

Im Kern ja. Natürlich haben wir beide einen unterschiedlichen „Business-Case“, der steht im Vordergrund. Aber wir managen deswegen unsere Prozesse und führen dabei unsere Menschen. Und gerade das Führen dieser ­Menschen, also die Führungskompetenz, die So­zial- und Methodenkompetenz, eint uns mehr. Es trennt uns am Ende die Fachkompetenz.

Sind die Führungskräfte der Bundeswehr auf genau die zuvor genannte Situation besser vorbereitet? Weiter als zivile Führungskräfte im Denken und in der Vorstellung dessen, was passieren kann?

Das würde ich nicht in Anspruch nehmen wollen, weil ich nie in der freien Wirtschaft gearbeitet habe. Ich bin aber fest davon überzeugt, dass es auch dort verantwortungsbewusste Führungskräfte gibt, die sich Gedanken um einen „Plan B“ machen. Das ist uns also sehr gleich, das Denken in Optionen. Ich glaube, es gibt vielleicht einen oder zwei Besonderheiten, die uns an dieser Stelle etwas unterscheiden: Das eine ist, dass militärische Führungskräfte auf Grund der „inhärent den Streitkräften inne wohnenden“ Rahmenbedingungen, unter denen sie ihre Entscheidungen treffen müssen, sehr agil sind.

Ich möchte versuchen, dies an einem Beispiel deutlich zu machen: Wenn bei 100 m Wassertiefe mein Tiefenruder klemmt und hakt, kann ich auch nicht darauf hoffen, dass mich bei 110 m hoffentlich der Meeresgrund retten wird, bevor das U-Boot zusammengedrückt wird. Das konditioniert militärische Führungskräfte bereits in ganz jungen Jahren darauf, Entscheidungen zu treffen und zu handeln, und zwar sofort.

Ich glaube, auch in der Wirtschaft gibt es Situationen, je dichter wir am operativen Geschäft sind, desto schneller müssen wir Entscheidungen treffen. Da sind die großen Unternehmen und die Bundeswehr gar nicht so unterschiedlich.

Wobei ich sagen würde, das ist eben nicht nur eine Frage der Ebene. Um es deutlich zu sagen: Ich kenne keine zivilen Führungskräfte, denen unmittelbar nach dem Studium in der Regel Millionenwerte von Material anvertraut werden. Und der zweite Unterschied betrifft unser Alleinstellungsmerkmal: Es wird von uns erwartet, dass wir über Leben und Tod der uns Anvertrauten entscheiden müssen. Und eben auch notfalls mit Waffengewalt den Willen des deutschen Volkes irgendwo auf der Welt durchsetzen – nichts anderes bedeutet letztlich ein Mandat des Deutschen Bundestages.

Und das, so denke ich, erwartet die deutsche Wirtschaft von einem gerade zu Ende studierten z. B. jungen Ingenieur nicht. Es sind die besonderen Umstände unseres Berufes, die uns dazu zwingen,oder besser erziehen und disziplinieren, Entscheidungen zu treffen, die wir eben nicht auf die „lange Bank“ schieben können. Das höre ich im Übrigen auch aus zahlreichen Gesprächen mit Vertretern der freien Wirtschaft, dass dies der Grund ist, warum nach 12 oder 13 Jahren junge Bundeswehroffiziere in der Regel ohne Probleme zu 98 % unmittelbar eine Anschlussverwendung in der freien Wirtschaft finden.

Was ist also für Sie der prägnanteste Unterschied, auf einen Satz reduziert, zwischen ziviler und militärischer Führungskraft? Sie haben dies gerade relativ breit ausgeführt. Wenn Sie das auf einen Satz reduzieren müssten, was ist der wesentliche Unterschied?

In Unternehmenssprache: Unser Business-Case, dass wir den Willen des deutschen Volkes notfalls auch mit Waffengewalt weltweit durchsetzen müssen, mit aller Konsequenz für das eigene Leben und für das anderer.

Welche Literaturempfehlung geben Sie Ihren Lehrgangsteilnehmern?

Wenn Sie mich nach Führungskräften fragen, würde ich Ihnen erneut nennen: Fredmund Malisk „Führen – Leisten –Leben“.

Gesamtgesellschaftlich empfehle ich demjenigen, der die Welt von heute verstehen will, Platons „Politeia“ zu lesen.

Und zum Thema Talente, Management  sowie Vielfalt, Miteinander und Respekt würde ich Ihnen Gotthold Ephraim Lessings „Nathan der Weise“ empfehlen.

Ist die Nutzung der Angebote hier an der FüAk für zivile Führungskräfte noch ausbaufähig oder hat das schon heute in der freien Wirtschaft eine gute Akzeptanz?

Das ist unbedingt ausbaufähig, vor allem müssen wir noch viel mehr miteinander und voneinander lernen. Mir ist vor allem auch – offen gestanden – das Modulangebot mit Blick auf eine Dauer zu lang angelegt. Ich kann verstehen, dass es selbst bei der heutigen digitalen Anbindung schwer ist, Top-Führungskräfte für eine Woche vom Schreibtisch wegzuholen. Hier ist weniger mehr. Es ist sinnvoller mit einer 1,5-Tages-Veranstaltung: Anreise, kurzer Teaser, Storming-Norming-Phase bis in den Abend hinein, am nächsten Tag geht man dann ganz gezielt an eine Aufgabenstellung heran und versucht, diese gemeinsam zu lösen, wertet dies zur Mittagszeit aus und fährt dann mit vielen Impulsen und Ergebnissen im Gepäck heim – in der Regel, um dann „Hausaufgaben“ zu machen.

Ich bin mit meinem Team dabei, konkret Ideen zu entwickeln, und stehe mit vielen zivilen Führungskräften und Unternehmen im engen Dialog durch einen „runden Tisch“, eine Arbeitsgruppe „Führungskultur“. Das alles vor dem Hintergrund, dass – wie gesagt – die Herausforderungen der Zukunft uns mehr denn je dazu zwingen werden, noch mehr miteinander zusammenzuarbeiten und uns zu verstehen.

Hat das auch mit dem Mangel an Soldaten und Soldatinnen zu tun? Das fängt bei der Bewachung von Standorten an und hört bei logistischer Unterstützung auf.

Das Outsourcen bestimmter Dienstleistungen, die nicht mehr als militärische Kernaufgaben formuliert sind, hat damit genau genommen nichts zu tun. Man muss aber im Hinterkopf behalten, die Personalsituation der Bundeswehr auch volkswirtschaftlich und nicht  nur betriebswirtschaftlich zu betrachten. Das wird Sie jetzt vielleicht wundern, wenn ich das als Admiral sage. Worum geht es? Jeder Spezialist, den wir einstellen, der steht der freien Wirtschaft nicht mehr zur Verfügung und umgekehrt natürlich. Das gehört auch zu einer gesamtstaatlichen Verantwortung zwischen zivilen und militärischen Führungskräften.

Für uns leitet sich unser Auftrag aus Artikel 1 unserer Verfassung ab: „Die Würde des Menschen ist unantastbar. Sie zu wahren und zu schützen ist die Aufgabe aller staatlichen Gewalt.“ Die „staatliche Gewalt“, das sind wir, das ist das Militär, das ist die Exekutive. Woraus leitet sich aber dieser Artikel 1 ab? Aus der Präambel des Grundgesetzes:. „In seiner Verantwortung vor Gott und dem Menschen, dem Frieden in der Welt in einem geeinten Europa dienen“. Und das ist der Auftrag der Verfassungsväter an uns alle. Das ist nicht nur das Militär. Jetzt könnte ich die freie Wirtschaft und die Führungskräfte einmal fragen, wie setzt ihr das denn um in eurer Unternehmenspolitik, in eurer Unternehmensphilosophie? Was bedeutet das für euch?

Für die Unternehmer während des Kalten Krieges, deren Erfahrungen  zum großen Teil aus der Zeit der beiden Weltkriege kommen, weil sie das ja erlebt haben, war völlig klar, dass es auch im Rahmen von Sicherheit einer gesamtgesellschaftlichen Verantwortung be­darf zwischen zivilen und militärischen Führungskräften. Und das vermeintlich simple Prinzip: „Ohne Sicherheit keine Entwicklung und keine Prosperität, aber ohne Entwicklung und Prosperität auch keine Sicherheit“, dieses Prinzip gilt damals wie heute – ob für Afghanistan formuliert oder für uns selbst.

Es gibt in der Wirtschaft ja genau für diese Aufgabe keinen Business-Case, also der Energieversorger bekommt kein Geld dafür, dass er die Versorgungssicherheit herstellt. Er bekommt Geld dafür, dass er Strom verkauft. Aber wenn er nicht liefert, entsteht daraus für ihn selber nur ein finanzieller Schaden. Dieser höhere Auftrag ist heute in den Köpfen nicht mehr vorhanden.

Ich knüpfe gern daran an. In meiner Wahrnehmung war es früher so, dass man deutlich mehr in strategischen Reserven gedacht hat. Beispielsweise erinnere ich mich an ganz viele große Kohlehalden, die es früher gab. Die konnte man sehen. In dem Augenblick, in dem die Kohlezulieferung gefährdet war, hatte man zumindest eine strategische Grundreserve – natürlich auch damals für einen begrenzten Zeitraum. Wir sind wieder dabei, überhaupt darüber nachzudenken, wodurch könnte der Strom nicht mehr aus der Steckdose kommen?

Sie sagten, gesamtstaatlich gesehen ist es kein Verlust, wenn das Talent in die Wirtschaft geht, weil es ja dann einen volkswirtschaftlichen Nutzen generiert. Für die Sicherheit unseres Landes kann es sehr wohl ein Verlust sein. Wie stellen Sie sich diesen Kampf um Talente vor? Wie will sich die Bundeswehr dem stellen? Und: Müssen wir vielleicht nicht auch tatsächlich dahin kommen, unsere Talente zu teilen? Wird sich die Wirtschaft mehr darauf einstellen müssen, dass es wieder mehr Reserveübende geben wird?

Beide Fragen beantworte ich mit einem „Ja“. Das Eine ist in der Tat das gegenseitige Verständnis füreinander. Es geht nicht nur darum, den Kampf um die Talente zu gewinnen, ohne zu überlegen, was bedeutet das für den Anderen. Das will ich damit auch der freien Wirtschaft deutlich machen. Umgekehrt sehe ich das eben auch so, dass in der Tat, wenn Talente in der freien Wirtschaft vorhanden sind und sie im Rahmen von Reserveübungen notwendig wären, ich mich natürlich freuen würde, wenn ich auf Unternehmer treffe, die genau diese gesamtgesellschaftliche Verantwortung mit mir teilen und dann sagen: ­Genau deswegen lasse ich diesen Spezialisten an dieser Stelle einmal für vier Wochen zur Bundeswehr.

Haben Sie noch ein Thema an den Verband der Führungskräfte, das über das bereits Besprochene hinausgeht, das Sie uns noch mitgeben wollen?

Meine Kernbotschaft ist das Miteinander, also zu verstehen, dass wir eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe haben als Führungskräfte einer Verantwortungselite für unser Land. Wenn wir sie denn sein wollen, dann müssen wir sie auch wahrnehmen.

Vielen Dank für Ihre Zeit!


Bildquellen: © FüAk BW/Katharina Junge

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