Change Management in einer VUCA-Welt

Michael Kohlhaas

von Michael Kohlhaas

„Wir leben in einer VUCA-Welt.“ Diesen oder ähnliche Sätze lese ich in letzter Zeit immer öfter, wenn es um die Beschreibung der geänderten Rahmenbedingungen geht, unter denen Unternehmen organisiert und Mitarbeiter geführt werden.

Trotz der phonetischen Nähe zu „Waka Waka“ ist VUCA kein neuer Song von Shakira. Das ­Akronym VUCA steht für Volatility, Uncer­tainty, Complexity und Ambiguity. Es wurde vor einigen Jahren von der US-Armee geprägt, um die extremen Bedingungen in den kriegerischen Auseinandersetzungen in Afgha-
nistan und im Irak zu beschreiben.

Dieses VUCA-Konzept liegt den veränderten Ausbildungsinhalten des US Army War College zugrunde. Es beinhaltet einen Paradigmenwechsel in der Führung, weg von Ansätzen des linearen Planens, um Unsicherheiten zu reduzieren, hin zu einer aktiven, d. h. tätigen Auseinandersetzung mit der Unsicherheit, die ein höheres Maß an Agilität der Führung erfordert.

Der Begriff machte schnell Karriere. Das verwundert nicht, da er kurz und knapp zusammenfasst, was wir in den letzten Jahren an Veränderungen erlebten. Ob es nun Begriffe sind wie sprunghafte Innovation, verkürzte Produktlebenszyklen, Disruption, Dynamik, Agilität oder sich selbst steuernde Organisationen. Die Überschriften vieler Artikel finden sich hier wieder.

Angesichts der rasanten – vor allem technologischen – Entwicklungsgeschwindigkeiten in nahezu allen Lebensbereichen kann man dem Begriff VUCA bescheinigen, dass er die Situation zutreffend charakterisiert.

Jetzt weiß man andererseits aus der Arbeits- und Organisationspsychologie, dass eine „VUCA-Welt“ eher als feindselig erlebt wird. Menschen gelten generell als eine Spezies, die ein gewisses Maß an Sicherheit durchaus zu schätzen weiß. Man denke nur an die „Komfortzone“. Die Bemühungen von Berater- und Trainergenerationen, Mitarbeiter und Führungskräfte mit den Geheimnissen des Change Managements vertraut zu machen, waren daher in der Vergangenheit nicht immer von Erfolg gekrönt. Und jetzt wird es auch noch VUCA, also noch schneller, noch unsicherer, noch komplexer und noch mehrdeutiger.

Was folgt?

Was bedeutet es für die Führungskräfte und deren Arbeit, wenn sich die Dinge immer schneller ändern? Wird die Führungskraft zum Bottleneck agiler Steuerung und schneller Entscheidungen? Wird sie von der Entwicklung einfach weggefegt? Modellversuche mit hierarchiefreien Unternehmen klingen weniger nach VUCA als vielmehr nach 1001 Nacht. Kostprobe gefällig?

„Wir sind ein menschenorientiertes und hierarchiefreies Unternehmen. Alle Beteiligten unseres Unternehmens sollen ihre Talente und Interessen frei entfalten, Freude haben und ständig lernen. Wir unterstützen unsere Leute und schaffen Gelegenheiten für Wachstum. Deshalb streben wir nach einem Netzwerk von selbständigen, unabhängigen und proaktiven Partnern, die je nach Bedarf kundenorientierte Teams bilden. Wir arbeiten aktiv an der Verbesserung der öffentlichen Argumentation- und Kommunikationskultur mit.“

(Quelle: http://www.ghezal-immobilien.de/de/index.php?menuks=269)

In diesem und ähnlichen Kontexten ist vielfach die Rede von der zu nutzenden Schwarm­intelligenz als Basis hierarchiefreier oder zumindest extrem flacher Hierarchien.

Hat Peter Drucker ausgedient und Unrecht, wenn er sagt: „Only three things happen naturally in organizations: friction, confusion, and underperform-mance. Everything else requires leadership."?

Drucker spricht interessanterweise nicht von „requires leader“, sondern von „requires leadership“.

Orientierungshilfen wichtig

Wenn wir also tatsächlich in einer solchen ­VUCA-Welt leben, dann werden – so meine feste Überzeugung – Orientierungshilfen wichtiger denn je. Die sogenannten norma­tiven Elemente der Unternehmensführung wie Mission, Vision und Werte werden dabei eine herausragende Rolle spielen. Natürlich ist auch die Strategie im engeren Sinne erfolgskritisch. Die Planungs- und Anpassungszyklen werden aber kürzer sein, als dies früher der Fall war.

Führung kann und sollte – wenn immer möglich –  partizipativ ausgeübt werden. Partizipation, das Einholen der Mitarbeitermeinungen, erfordert jedoch Zeit. Und Disziplin. Denn wenn Zeit ein knappes Gut ist, dann sollte für Macht- und „politische“ Spielchen kein Raum sein. Ich überlasse es dem geneigten Leser zu beurteilen, ob dies eine realistische Erwartung ist oder eher eine Utopie darstellt. Ich neige aus persönlicher Erfahrung eher zu Letzterem.

Ich denke, dass Unternehmen nach wie vor starke Führungspersönlichkeiten brauchen, die – um inhaltlich das o. a. Zitat aus der Ghezal-Immoblien-Website aufzunehmen – alle Beteiligten ihre Talente und Interessen frei entfalten, Freude haben und ständig ­lernen lassen. Führungspersönlichkeiten, die die Mitarbeiter unterstützen und ihnen Gelegenheiten für Wachstum schaffen.

Ich möchte nur eine – wenn auch entscheidende – Prämisse ergänzen: Die persönlichen Interessen und Ziele aller Beteiligten müssen in einem sehr hohen Maße mit den Unternehmenszielen übereinstimmen.

Die Führungsaufgabe bleibt also, was sie immer war: eine spannende Herausforderung – auch für Young Leaders –, die ein hohes Maß an Verantwortung und persönlicher Integrität bedarf.

Kontakt: m.kohlhaas(at)100persent.de

Michael Kohlhaas ist Geschäftsführender Gesellschafter 100PersEnt GmbH & Co. KG.


Bildquelle: © DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK

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