Richtig führen auf Distanz Fernbeziehung

Udo Tweer

von Udo Tweer

In der heutigen Arbeitswelt ist es mittlerweile völlig normal, dass ein Vorgesetzter und seine Mitarbeiter häufig nicht am gleichen Ort arbeiten – oft liegen sogar Landesgrenzen zwischen den Arbeitsplätzen. Die Führungskraft steht damit vor ganz besonderen Herausforderungen.

Wichtigste Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sind – nicht nur, aber besonders bei größeren Distanzen – klare Strukturen und eine zielgerichtete Kommunikation. Dafür spielen zum einen die technischen Gegebenheiten eine Rolle. Dass sowohl Mitarbeiter als auch Vorgesetzte die Möglichkeiten und Kompetenzen zur Nutzung verschiedener Technologien haben sollten, ist elementare Voraussetzung. Zum anderen kommt der Führungskraft und ihrer Fähigkeit, das Team virtuell zu führen, eine besondere Bedeutung zu. Denn neben der tatsächlichen nehmen beide Seiten häufig auch eine weitere Distanz wahr: Wo bleiben persönliche Beziehungen, wie können getrennt arbeitende Menschen sich dennoch als Team verstehen?

Klare Strukturen für effizientes Arbeiten

Um verständliche und zielgerichtete Strukturen zu schaffen, ist zunächst eine eindeutige Aufgaben- und Zuständigkeitsverteilung wichtig. Hilfreich ist es – gerade beim Führen aus Distanz –, sämtliche Prozesse und Entscheidungen für alle Mitarbeiter transparent zu gestalten und sie möglichst sogar daran zu beteiligen. Mitarbeiter können sonst schnell das Gefühl haben, dass „dort oben“ Entscheidungen getroffen werden, die sie umzusetzen haben. Doch gerade hier ist es wichtig, dass Mitarbeiter und Chef sich als Teil eines Teams begreifen. Das ist aus der Entfernung gar nicht so einfach: Neben einem guten Controlling-Prozess spielt das ­gegenseitige Vertrauen eine sehr große Rolle. In der Praxis hat es sich bewährt, Sachthemen, die unmittelbar mit der Arbeit zu tun haben, beispielsweise per Mail zu klären. In Web­meetings, Videokonferenzen und natürlich im persönlichen Austausch vor Ort sollten „weiche“ Themen im Vordergrund stehen: Fühlen sich die Mitarbeiter ausreichend informiert, funktioniert der Wissenstransfer? Sind Verantwortlichkeiten klar und haben die Mitarbeiter genügend Handlungs- und Entscheidungsspielraum? Aufgabe des Chefs ist es, selbst konkret nachzufragen und dabei auch auf die leisen Töne zu achten.

Übrigens gilt als Faustregel: Bei Webmeetings maximal zehn Teilnehmer. Für größere Gruppen sind Webkonferenzen die geeignetere ­Lösung. Unabhängig davon sollte jedes virtuelle Aufeinandertreffen organisiert werden,
um effizient zu sein: Neben einer vorab festgelegten Agenda und einem Protokoll im Nachgang hilft ein Moderator dabei, strukturiert zu arbeiten und Redebeiträge zu steuern.

Führen ohne Flurfunk

Nicht jede Information im Job wird auf offiziellem Weg verbreitet. Flurfunk oder Small Talk im Fahrstuhl fallen beim Führen auf Distanz beispielsweise weg. Dabei erfährt man gerade oftmals auf diesem Weg, was die Mitarbeiter aktuell beschäftigt. Bei der Kommunika­tion über E-Mail und Telefon fehlen außerdem Gestik und Mimik, die viele zusätzliche Informationen zum Gesagten vermitteln. Für die Führungskraft besteht also die Herausforderung darin, auch aus der Ferne Probleme im Team zu erkennen – seien es Konflikte wegen einzelner Abläufe, Unstimmigkeiten zwischen den Kollegen wie Grüppchenbildung oder sogar Mobbing. Ganz ohne persönliche Besuche ist der Aufbau einer Vertrauenskultur natürlich nicht möglich. Dass der Chef Zeit und Mühe investiert, um den Kontakt zu seinen Mitarbeitern zu pflegen, ist nicht zuletzt ein Zeichen der Wertschätzung. Zusätzlich können Vorgesetze die zur Verfügung stehenden Medien nutzen, um ihre virtuelle Präsenz zu zeigen. Die Mitarbeiter müssen sehen, dass ihr Chef für sie da ist, dass er erreichbar ist, ein offenes Ohr hat und sich Zeit für sie nimmt. Umgekehrt sollte die Führungskraft jede sich bietende Gelegenheit für ein Feedback nutzen und bei kleinen Verdachtsmomenten gezielt nachfragen: Sind die vereinbarten Arbeiten überhaupt zu bewältigen? Fühlt sich der Mitarbeiter im Homeoffice genügend integriert? Wie oft der Vorgesetzte Mitarbeiter persönlich aufsucht, wann er zum Telefonhörer greift oder wann andere Medien für die Kommunikation geeigneter sind – all dies gilt es stets aufs Neue abzuwägen. Sinnvoll sind feste Absprachen, wann eine Führungskraft wie zu erreichen ist – zum Beispiel durch eine regelmäßige „Sprechstunde“.

Teamheimat schaffen

Beim Führen aus der Ferne braucht es mehr als ein Corporate Design als verbindendes Element. Die gemeinsame Büroumgebung, der morgendliche Plausch beim Kaffee, das Mittagessen mit Kollegen – solche Teamrituale können und sollten durch virtuelle Verabredungen ersetzt werden. Und wenn Dienstreisen mal nicht möglich sind oder das Team selbst auf mehrere Standorte verteilt ist: Zwar sind virtuelle Meetings nicht als Weihnachtsfeier geeignet. Aber warum sollte man sie nicht zum gemeinsamen Feiern, etwa nach erfolgreichem Abschluss eines Projekts, nutzen?

Kontakt: udo.tweer(at)barmer-gek.de


Bildquelle: © DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK

Udo Tweer ist Experte und Teamleiter für Personalentwicklung in den Bereichen Führungs- und Fachkräfte bei der BARMER GEK.

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