Mehr Sprungbrett als Stolperfalle Frauennetzwerke – doch besser als ihr (aktueller) Ruf?

Coelestina Kurzrock-Juschkus, Rolls-Royce Deutschland Ltd & Co KG
Prof. Dr. Eleonore Soei-Winkels
Dr. Heike Kroll

Vor einiger Zeit geisterte es durch die Medien, dass Frauennetzwerke nicht nützlich, sondern im Gegenteil oft Stolperfallen (goo.gl/5sLvKl) bzw. Karrierebremsen (goo.gl/ZlZC5p) seien.

Der DFK sprach mit Dr. Heike Kroll, Leiterin und Initiatorin des verbandsinternen Frauennetzwerkes (www.das-frauennetzwerk.de), mit Prof. Dr. Eleonore Soei-Winkels, Professur in Wirtschaftspsychologie an der FOM Hochschule für Oekonomie und Management und Unternehmensberaterin bei Accenture sowie mit Coelestina Kurzrock-Juschkus, Mitbegründerin des betriebsinternen Netzwerkes Rolls-Royce Germany WoMen’s Network, Risikomanagerin bei Rolls-Royce Deutschland und Präsidentin des EWMD Berlin-Brandenburg e. V.

DFK: Was ist an der Meldung dran? Sind die Aussagen vielleicht gar nicht für Deutschland repräsentativ? Immerhin wurden Personen aus mehr als 55 Ländern befragt.

Kroll: Doch, die Studie scheint durchaus repräsentativ. Inhaltlich kann ich viele Ergebnisse ohne Weiteres bestätigen. Selbst bei großen, gut aufgestellten Unternehmen, in denen für viele Dinge viel Geld ausgegeben wird, haben Frauennetzwerke häufig keinen eigenen Etat, sondern müssen immer wieder „betteln gehen“, um Geld für Veranstaltungen zur Verfügung gestellt zu bekommen. Anerkennung für die Damen, die sich um das Netzwerk kümmern, gibt es im Regelfall nicht. Die Arbeit für das Frauennetzwerk läuft nebenher. Damit fehlen u. U. Ressourcen für Sonderprojekte im Rahmen der eigentlichen Tätigkeit. Eigene Rechte, die diese Netzwerke geltend machen können, fehlen. Daher ist man immer darauf angewiesen, dass sich ein Vorstandsmitglied des Netzwerkes bzw. des Themas annimmt und es dadurch Anerkennung und Achtung erfährt. In manchen Unternehmen, wie uns Prof. Soei-Winkels und Frau Kurzrock-Juschkus sicherlich bestätigen werden, ist das zum Glück anders.

Viele Damen glauben offenbar auch, dass man in einem solchen Netzwerk interne Informationen aus erster Hand bekommt oder andere Vorteile für seine Karriere erhält. Aber das stimmt erfahrungsgemäß nicht. Daher liegt es auf der Hand, dass Erwartungen enttäuscht werden, was zu dem negativen Stimmungsbild im Rahmen der Umfrage führt.

Frau Prof. Soei-Winkels und Frau Kurzrock-Juschkus, Ihre Unternehmen scheinen hier auf einem anderen Weg zu sein. Können Sie uns etwas über Ihre Netzwerke erzählen?

Prof. Soei-Winkels: Ich bin ein aktives Mitglied beim internen Frauennetzwerk eines meiner zwei Arbeitgeber und fungiere dort auch als öffentlich kommuniziertes Vorbild. Zum Glück kann ich die Ergebnisse der Studie
nicht bestätigen: In meinem internen Frauen­netzwerk wurde allerdings das Erwartungsmanagement entsprechend klar gehandhabt: Mir wurde ganz offen vor einem Engagement kommuniziert, dass mein aktives und passives Engagement nicht 1:1 in einen karriererelevanten Gegenwert sofort und wahrscheinlich auch nicht mittelfristig umgewandelt wird, da Karriere bei diesem Arbeitgeber verständlicherweise auf verschiedenen Variablen basiert.

Außerdem denke ich, es wäre auch nicht richtig bzw. nicht besser als im old boys club, durch ein nur für Frauen zugängliches Netzwerk Karriere zu machen. Bei diesem internen Frauennetzwerk (jährlich zentral und mehrfach im Jahr pro Lokation) lernte ich jedenfalls viele interessante weibliche Vorbilder auf verschiedenen Hierarchie­leveln kennen, die mir definitiv in persönlichen Gesprächen, karriere- bzw. persönlichkeitsfokussierten Vorträgen oder Workshops mit externen und internen Rednern und Rednerinnen geholfen haben zu verstehen, worauf es in dieser Firma grundlegend ankommt, welche Work-Life-Balance-Modelle (mit und ohne Kinder) möglich und welche persönlichen Entbehrungen und Bereicherungen zu berücksichtigen sind. Zudem bieten wir als Belohnung für besonders aktives Engagement auch die gesponserte Mitgliedschaft im EWMD (s. u.) an. Insofern finde ich die Studienergebnisse für mich nicht zutreffend, denn ich habe sehr wohl bzgl. meiner Persönlichkeitsentwicklung von einem internen Frauennetzwerk profitiert.

Kurzrock-Juschkus: Auch wir haben in unserem Unternehmen glücklicherweise ganz andere Erfahrungen gemacht. Bei Rolls-Royce Deutschland fanden sich in 2009 sieben Frauen zusammen, die ein betriebsinternes WoMen´s Network gründeten; die Schreibweise zeigt bereits, dass wir von einem Ansatz eines für jeden offenen Netzwerkes ausgingen. Insofern sind wir gerade und bewusst kein reines Frauen-Netzwerk. Heute ist bereits jeder zehnte unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Mitglied, Tendenz steigend. Und mehr als 35 % unserer Mitglieder sind männlich. Das Fördern von Frauenkarrieren, der kulturelle Mind-Set-Change kann nur gemeinsam erfolgen, von Frauen und Männern gleichermaßen getrieben und gelebt. Und es bedarf klarer Forderungen und Förderungen auf allen Seiten. So suchten wir von Anfang an die Unterstützung seitens unserer Geschäftsführung und ließen uns direkt dort anbinden – reporting-technisch und budgetär. Unsere geplanten Veranstaltungen werden für ein Jahr direkt mit der Geschäftsführung abgestimmt und beschlossen, daher besteht hier vollkommene Planungssicherheit für uns. Und wir berichten jährlich zurück über steigende Teilnehmerzahlen an unseren Seminaren, Workshops, Networking-Events oder auch Kulturveranstaltungen.

Frau Dr. Kroll, Sie haben selber 2007 das Frauennetzwerk des DFK aus der Taufe gehoben. Warum, wenn Sie den Nutzen solcher Netzwerke kritisch einschätzen?

Kroll: Meine Bemerkungen zur Repräsentativität der Studie betreffen ausschließlich unternehmensinterne Frauennetzwerke, bei denen es – wie wir gerade gehört haben – durchaus positive Ausnahmen gibt. Auch die Studie, auf die sich die kritischen Beiträge beziehen, hat sich nur mit unternehmensinternen Netzwerken befasst. Die Erkenntnisse daraus können meines Erachtens auf unternehmensübergreifende Netzwerke ganz überwiegend nicht übertragen werden.

Inwiefern sind unternehmensübergreifende Netzwerke anders?

Kroll: Unternehmensübergreifende Netzwerke haben nicht den Anspruch, das eigene Unternehmen zu reformieren, einen gerechteren Umgang mit Frauen in Führungspositionen zu erzielen. Die Frage der Wertschätzung des Netzwerkes innerhalb des Unternehmens und des angemessenen Etats stellt sich nicht.

Unternehmensübergreifende Netzwerke dienen primär dem Erfahrungsaustausch untereinander. Man will wissen, wie der Karriereweg anderer Frauen aussieht, welche Erfahrungen sie gemacht haben, und dadurch für sich selber Schlussfolgerungen ziehen. Durch den branchenübergreifenden Austausch lernt man neue Wege und Möglichkeiten kennen. In unternehmensübergreifenden Netzwerken kann man sich leichter öffnen, eigene Problemsituationen zur Diskussion stellen und so vom kollegialen Coaching profitieren. In unternehmensinternen Netzwerken überwiegt häufig die Angst, dass das Eingestehen von Fehlern/Problemen weitere Karrierewege blockieren könnte.

Aber es gibt auch immer positive Ausnahmen, nicht wahr?

Kurzrock-Juschkus: Ja, denn die gelebte Praxis sieht in unserem betriebsinternen Netzwerk anders aus. Wir führen z. B. Tages­workshops durch, auf denen sich unsere Mitglieder durch externe Trainer nicht nur schulen lassen, sondern auch die vielfältigen Themen wie „Umgang mit Angst“, „Wie vermarkte ich mich selbst“, „Die gläserne Decke“, „Changemanagement“, „Potenziale entdecken“ nutzen, um eigene Erfahrungen auszutauschen, sich in schwierigen Situationen zu unterstützen, auch darüber zu sprechen, warum Fehler gemacht wurden und wie man sich in Zukunft besser positioniert.

Frau Prof. Soei-Winkels und Frau Kurzrock-Juschkus, wie sind Ihre Erfahrungen mit Netzwerken? Können Sie die Unterscheidung zwischen unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Frauennetzwerken bestätigen?

Prof. Soei-Winkels: Unter Berücksichtigung des Aspekts, dass ich gar nicht die in der Studie erwähnten Erwartungen an das interne Frauennetzwerk hatte, kann ich Frau Dr. Kroll hier nur zustimmen. Ich habe grundsätzlich an interne wie auch externe Frauennetzwerke eben „nur“ die Erwartung, interessante Gespräche zu führen und Frauen kennenzulernen, die berufliche oder karriererelevante Erfahrungen, Fähigkeiten, Kenntnisse haben, die mir früher oder später als Inspiration oder Orientierung dienen können. Ich empfinde Frauennetzwerke grundsätzlich als Sozialisationsorte und die Vorbilder als Sozialisationsinstanzen bzw. als Modelle für mein soziales Lernen. Und das ist mir persönlich viel wert. Gleichzeitig weiß ich, dass ich auch „Einiges“ in diesem Sinne anzubieten habe, und ging bzw. gehe bei neuen Kontakten immer erst „in Vorleistung“ und gab z. B. Vorträge, sofern zum Kontext passend und erwünscht, bevor bzw. wenn überhaupt ich Frauen um konkrete Unterstützung ansprach.

Kurzrock-Juschkus: Unser Netzwerk hat sich bereits 2011 nach außen geöffnet, um externe Impulse von branchenübergreifenden Netzwerken einzuholen. Wir entschieden uns für die Mitgliedschaft im EWMD (European Women Management Development International Network) und sind in der Zwischenzeit seit fünf Jahren aktiv dabei. Die gegenseitige Bereicherung im Erfahrungsaustausch, die vielen Trainings und Konferenzen sowie die Nutzung der branchenübergreifend besetzten „PowerTeams“ als kollegiale Coaching-Methode durch unsere MitarbeiterInnen bringt einen hohen Mehrwert auf allen Seiten, den persönlichen der MitarbeiterInnen, für das betriebsinterne und externe Netzwerk und somit für unsere Firma.

Frau Dr. Kroll, Sie haben vorhin einschränkend gesagt, dass sich die Erkenntnisse aus der Studie überwiegend nicht auf unternehmensübergreifende Netzwerke übertragen lassen. Welche Punkte gelten Ihrer Meinung nach auch für unternehmensübergreifende Netzwerke?

Kroll: Die enttäuschte Erwartungshaltung ist sicherlich ein Punkt, der für alle Netzwerke gilt – übrigens gleichermaßen für gemischte oder rein männliche Netzwerke. Mancher geht einmal zu einem Treffen und erwartet sofort einen „echten“ Ertrag aus dem ersten Besuch. Teil eines Netzwerkes wird man aber erst, wenn man sich selber einbringt, also regelmäßig teilnimmt und sich aktiv an den Gesprächen und den angebotenen Aktionen beteiligt. Das dauert naturgemäß.

Manche haben aber auch einen überzogenen Anspruch an den Ertrag dieser Treffen. Aus meiner Sicht ist ein solches Treffen bereits dann ertragreich, wenn man sich mit anderen interessanten Frauen im persönlichen Gespräch austauschen konnte. Selbst wenn man keinen direkten persönlichen Kontakt hatte, kann man die Kontakte nacharbeiten – über Xing, Linkedin oder eben durch die nun bekannte
E-Mail-Adresse. Zu diesem Zweck werden z. B. bei den Frauennetzwerktreffen des Verbandes im Nachgang die Visitenkarten aller erschie­nenen Damen an die Teilnehmer verschickt. Richtiges, ertragreiches Netzwerken ist nämlich auch ein wenig mit Arbeit verbunden.

Prof. Soei-Winkels und Frau Kurzrock-Juschkus, glauben Sie auch, dass viele Teilnehmer falsche Vorstellungen über den Ertrag eines Frauennetzwerkes haben und dieses bei der Studie maßgeblich zu den schlechten Noten beigetragen hat?

Prof. Soei-Winkels: Ja, das kann ich so bestätigen, da ich häufig Verwunderung hervorrufe, wenn ich erzähle, dass ich mich seit Anfang meiner Berufstätigkeit in internen und externen Frauennetzwerken engagiere. Diese Frauen vergleichen den aktuellen Aufwand und unmittelbaren Ertrag, aber vergessen in der Rechnung, dass der Ertrag ggf. erst viel später (z. B. erst wenn meine Kontakte selbst in ihrer Karriere vorangekommen sind oder wenn meine Kontakte mir ihrerseits ihre Kontakte weiterempfehlen) „zustande“ kommt. Ich sage meinen Studierenden immer, „Netzwerken heißt auch Beziehungsaufbau und -pflege, bis und damit die Beziehung überhaupt belastbar wird und bleibt.“ Eine soziale Gruppe reguliert sich über die Zeit selbst, die Mitglieder eines Netzwerkes merken schnell, wenn jemand passiv ist und nichts in die Gruppe reingibt und trotzdem profitieren möchte.

Kurzrock-Juschkus: Der Erfolg, oder wie Sie sagen, der Ertrag hängt immer von jedem und jeder Einzelnen ab, dem persönlichen Engagement sowie der Zeit, Energie und Kreativität der Mitglieder. Zusätzlich müssen aber bei beiden Netzwerkformen – betriebsintern und branchenübergreifend – die Rahmenbedingungen stimmen. Klare Strukturen bei den betriebsinternen Netzwerken z. B., wie eine Arbeitszeitenregelung mit dem Unternehmen. Die Arbeit unseres Steering Committees (das sind die beiden Co-Chairs und weitere sechs Workstreams) erfolgt während der Arbeitszeit. Auch die besuchten Netzwerkveranstaltungen in Form der Trainings gelten als Arbeitszeit und können in die Trainingshistorie der Mitarbeiter eingetragen werden. Klare Struktur heißt auch, dass unser Netzwerk sich als Ergänzung aller durch HR angebotenen Trainings versteht und diese mit HR koordiniert und nicht konkurriert. Somit werden auch zusätzliche Bedarfe ermittelt, die am Puls der Zeit sind und zu einer erhöhten Mitarbeitermotivation führen, da sie von uns selbst initiiert und installiert wurden.

Vorstellungen und falsche Erwartungshaltungen über Netzwerke kann man nur korrigieren, wenn Frau und/oder Mann aktiv wird. Deshalb bin ich auch in der Zwischenzeit oft unterwegs, um in anderen Firmen oder auch an Universitäten über die Do´s und Dont´s bei der Gründung von betriebsinternen Netzwerken zu sprechen.

Meines Erachtens haben betriebsinterne und unternehmensübergreifende Netzwerke jedenfalls eines gemeinsam: Alles steht und fällt mit dem persönlichen Engagement der Mitglieder, mit den definierten Visionen und gelebten Erfolgen sowie einem kontinuierlichen Stakeholder-Management – und was uns immer auszeichnet – einer großen Diversität der Mitglieder.

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