Checkliste oder Eigenverantwortung? Schwerpunkt Compliance

Dr. Kathrin Niewiarra

von Dr. Kathrin Niewiarra

Das klassische Compliance-Verständnis zielt darauf ab, die Einhaltung von gesetzlichen Vorschriften und unternehmensinternen und rechtlichen Regelwerken sicherzustellen sowie Sanktionen und ­Haftung zu vermeiden. Entscheidungserhebliche Tatsachen werden häufig mithilfe von Checklisten analysiert, in ein System eingeordnet oder mithilfe eines Ampelpapiers, das Tatsachen bereits gewichtet, aufge­arbeitet. Auf dieser Grundlage wird dann die Entscheidung zur weiteren Vorgehensweise getroffen. Aber funktioniert diese „Legal Compliance“ im wahren Leben?

Die tägliche Berichterstattung über Compliance-Vorfälle zeigt ein anderes Bild. Trotz des Vorhandenseins eines umfangreichen externen und internen Regelwerks kommt es immer wieder zu Krisen. Dies zeigt, dass ein ausschließlich auf Haftungs- und Sanktionsvermeidung ausgelegtes Verständnis von Compliance und ein einseitiger Fokus auf regelkonformes Verhalten nicht zum gewünschten Erfolg führen – und auch der Lebenswirklichkeit nicht entsprechen. Kein Code of Conduct kann für jede Lebenslage eine Regelung enthalten, sodass nur ein Tick-the-Box notwendig ist. Ganz davon abgesehen, dass oft viele Regeln existieren, die abstrakt formuliert sind, sich der Empfänger im Regeldschungel verläuft oder ihn die Vorschriften gar nicht erst erreichen. Erschwerend kommt oft noch hinzu, dass die Compliance-Vorschriften nicht im Einklang mit sonstigen Zielvorgaben des Unternehmens stehen und den Empfänger in Dilemma-Situationen versetzen.

Zwar geht es selbstverständlich nicht ohne Recht und Gesetz und das Durchdringen der jeweiligen Situation (wie bei jedem ­risikobehafteten Sachverhalt). Aber dies sollte nicht dazu führen, dass Entscheidungen in Compliance-Fragen – und hier handelt es sich auch immer wieder um Entscheidungen, die unter Druck in einem dem ständigen Wandel unterworfenen wirtschaftlichen Umfeld getroffen werden – nur mechanisch und nach Schema F gefällt werden. Was alleine Einflüsse wie Müdigkeit und  Hunger für Auswirkungen auf Entscheidungen haben, zeigt anschaulich die folgende Studie: In Israel wurde am Beispiel von Richtern, die über Begnadigungen zu entscheiden hatten, untersucht, ob es eine Korrelation zwischen den Urteilen und (Essens-)Pausen gibt. Im Schnitt dauerte eine Urteilsfindung sechs Minuten, die Standard­entscheidung war die Ablehnung des Entlassungsgesuchs. Je näher die Mittagspause rückte, desto hungriger und erschöpfter die Richter waren, desto weniger Haftentlassungen sprachen sie aus. Die Richter fällten also eher die Standardentscheidung, den Weg des geringsten Risikos und damit wohl die auf den ersten Blick einfachste und schnellste Lösung, die sie nicht zum Nachdenken zwang.

Dieses Vorgehen birgt einiges Gefahrenpotenzial in sich. Die trügerische Sicherheit der Welt der Regelungen, und besonders wenn es derer vieler sind, kann schnell dazu verleiten, sich schlicht Vorgaben unterzuordnen und nicht mehr das Gefühl zu entwickeln und darüber nachzudenken, was richtig und falsch ist. 1

„Die Freiheit des Menschen liegt nicht darin, dass er tun kann, was er will, sondern dass er nicht tun muss, was er nicht will.“

Jean-Jacques Rousseau

Wichtig ist zu erkennen, dass es immer eine Wahl gibt. Ein enges Regelkorsett gepaart mit Drucksituationen und Erschöp­fung kann dazu führen, dass Wahlmöglichkeiten nicht mehr erfasst werden. Dies kann in Entscheidungen münden, die den Einzelfall nicht in Betracht ziehen und damit der Situation nicht gerecht werden. Eine eigenverantwortliche Bewertung und Einschätzung wird oft erschwert, wenn es nur einen vorgezeichneten Weg und keine Alternativen gibt. Und Compliance mit ihrer Kontroll- und Präventivfunktion kann nicht greifen und führt nicht zum gewünschten Ziel.

Zauberwort Integrity

Hier setzt der sogenannte Integrity-Ansatz an. Eine Studie von Ernest & Young (EY) in Kooperation mit dem Forum Compliance & Integrity und dem Zentrum für Wirtschafts­ethik,2 in deren Rahmen Unternehmen zur Einschätzung der Wirksamkeit der von ihnen implementierten Compliance-Management-Systemen befragt wurden, kam zum Ergebnis, dass nach wie vor gut die Hälfte der Firmen klassische und regelbasierte Compliance-Modelle nutzen und etabliert haben. Es zeichnet sich jedoch ein Umdenken ab. Viele Unternehmen beginnen, weiche Themen wie Unternehmens- und Führungskultur zu verankern – dies zum Beispiel über Anreizsysteme, die Compliance-relevante Sachverhalte berücksichtigen.

Der Integrity-Ansatz möchte ethisches Verhalten und Handeln ermöglichen. Klassische und rein regelbasierte Compliance dagegen fokussiert die Verhinderung von unethischem Verhalten3. Der Integrity-Ansatz setzt also an der intrinsischen Motivation an und stellt die Werte für die ethische Entscheidungsfindung in den Mittelpunkt. Und hier sind die Führungskräfte und das Management als Vorreiter gefragt. In dem Zusammenhang ist der Begriff „Tone from the Top“ mittlerweile Teil des allgemeinen Sprachgebrauchs. Er ist der Ausgangspunkt und Multiplikator für das Compliance-Verständnis und den Werte­kanon des Unternehmens. Die Vorbildfunktion sollte dabei aber nicht nur vom Top-Management geleistet werden, sondern auch das mittlere Management einbeziehen. Wichtig ist, dass das Management klar kommuniziert und vorlebt, dass ethischen Entscheidungen, die sich etwa an Werten wie Integrität und Vertrauen halten, der Vorrang gebührt. Aber wohl noch wichtiger und aussagekräftiger als das, was gesagt wird, ist, wie gehandelt wird – und wie sich das Management tatsächlich verhält. Dieses sogenannte Conduct at the Top4 zielt auf das ab, was wirklich zählt – weg vom Lippen­bekenntnis hin zu Taten.

Die persönliche Compliance-Messlatte als Wegbereiter der Eigenverantwortung

Damit die Führungskräfte und das Management die Vorbildfunktion auch nachhaltig ausfüllen können, ist es hilfreich, den eigenen Compliance-Kompass oder die persönliche Compliance-Messlatte5 zu kennen. Dabei geht es um das eigene Verständnis von Moral und Ethik – und wie wir es in unseren Handlungen umsetzen. Unsere persönliche Geschichte, sei es aus der Kindheit oder Jugend, wann auch immer Compliance für uns beginnt, ist der Ausgangspunkt für unsere jeweilige Werteskala und hilft, eigene Maßstäbe zu entwickeln sowie diese im Rahmen der Unternehmenskultur zu leben und zu konfigurieren. Je mehr unser moralischer Kompass zu dem des Unternehmens passt, desto einfacher fällt es logischerweise, sich „compliant“ zu verhalten.

Aber die Aufgaben der Führungskräfte und des Managements sollten noch mehr umfassen: Sie sollten den Mitarbeitern nicht nur das Wissen um Compliance und die entsprechenden Regelwerke des Unternehmens sowie den Wertekanon näherbringen, sondern auch ihre Eigenverantwortung und Integrität stärken. Werte können dabei sehr gut und nachhaltig anhand von Storytelling vermittelt werden.6 Schon Märchen waren und sind hilfreich – und wer hört nicht gerne Erzählungen zu? Gleichzeitig stärkt der Einsatz dieses Kommunikationsinstruments die Eigenverantwortung des Zuhörers, da jeder seinen eigenen Schluss und seine persönlichen Lehren aus der Geschichte zieht. Und es gilt: Je persönlicher und authentischer die Geschichte ist, desto einprägsamer wird sie sein. Und wer weiß, vielleicht fasst sich die ein oder andere Führungskraft sogar das Herz, ihre persönliche Compliance-Geschichte zum Auftakt zu erzählen.

Fazit

Regeln sind notwendig, aber sollten nicht dazu führen, dem Menschen das Denken und die Bewertung für die Richtigkeit und Angemessenheit seines Verhaltens abzunehmen.

Kontakt: info(at)bleu-and-orange.com

Dr. Kathrin Niewiarra ist Rechtsanwältin und Attorney-at-Law (NY). Unter der Marke bleu&orange® bietet sie ganzheitliche Corporate Compliance-Beratung mit einem disruptiven Ansatz. Sie ist Gründerin und Geschäftsführerin des Compliance Channel, eines Web-TV-Senders im Themenspektrum Ethik und Compliance.

Ihr Buch „Balanceakt Compliance“ haben wir in der Ausgabe 9/10 2016 unseres ­Magazins vorgestellt.

 

1    Sinngemäß Gentz, M., in: „Zu viele Regeln töten die Selbstverantwortung“, Beitrag von Nitsche, S., in: Finance-Magazin, 02.01.2015,  abrufbar unter www.finance-magazin.de/risiko-it/compliance/gentz-zu-viele-regeln-toeten-die-selbstverantwortung-1329011/ (Stand: 02.03.2017).

2    EY (2016), Existing Practice in Compliance, abrufbar unter www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-existing-practice-in-compliance-2016-survey/$FILE/ey-existing-practice-in-compliance-2016-survey.pdf (Stand 02.03.2017).

3    Brink, A./Fries, A., in : Niewiarra, K./Segschneider, D., Balanceakt Compliance, FAB (2016), S. 110.

4    Das U.S. Department of Justice nutzt statt „Tone from the Top“ erstmals in einem kürzlich veröffentlichten Compliance Program Evaluation Guide (Evaluation of Corporate Compliance Program, veröffentlicht am 08.02.2017) den Begriff „Conduct at the Top“, abrufbar unter www.justice.gov/criminal-fraud/page/file/937501/download (Stand: 02.03.2017).

5    Segschneider, D. in: Niewiarra, K./Segschneider, D., Balanceakt Compliance, FAB (2016), S. 46 f.

6    Spath, S.: Der Aspekt des Storytellings im Kontext der Unternehmenskultur, Nürnberg (2011).

 

Bildquelle: © Kathrin Niewiarra

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