Wir brauchen Verhandlungsprozesse auf Augenhöhe Interview mit Thomas Sattelberger, Teil 2

Thomas Sattelberger im Hauptstadtbüro des DFK
Thomas Sattelberger im Gespräch mit Verbandsgeschäftsführer Sebastian Müller

Thomas Sattelberger, der Management-Vordenker und ehemaliger Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Telekom AG im Gespräch mit Verbandsgeschäftsführer Sebastian Müller, DIE FÜHRUNGSKRÄFTE - DFK: Im zweiten Teil des Interviews spricht er über Souveränität und Flexibilität, Überregulierung und den „Unternehmensbürger“.


Herr Sattelberger, ein weiterer wichtiger Punkt, von dem Sie sagen, dass er in demokratisierten oder demokratischen Unternehmen zentral sei, ist das Thema Souveränität. Wir haben als Führungskräfte-Verband mit unserer DFK-Erreichbarkeitsstudie unsere Mitglie der befragt, wie weit die Flexibilität geht und ob dies so gewollt ist. Für unsere Mitglieder war von entscheidender Bedeutung: Flexibili tät ist wunderbar, wenn klar die Erwartungen abgesteckt sind. Wie schützt man im Betrieb Ihrer Meinung nach am besten vor Selbstausbeutung oder Überforderung? Wie kann man ein orts- und zeitflexibles, digitales Arbeiten so gestalten, dass die Betriebe und die Beschäftigten dabei beide gewinnen?

Also sprechen wir zuerst einmal über die betroffenen Führungskräfte selbst. Denn in vielen unserer produktionsorientierten Firmen sind ja heute Produktionsmitarbeiter, Tarifmitarbeiter gesundheitlich besser geschützt als Führungskräfte. Ich glaube, dass das sehr viel damit zu tun hat, dass es gesetzliche Vorgaben oder hart verhandelte Leitplanken gibt. Dort, wo es Sprecherausschüsse gibt oder Führungskräftevertreter, sind diese gefragt, mit der Geschäftsleitung solche Planken zu besprechen. Wobei ich immer der Meinung war, dass hierbei Sprecherausschüsse nicht wie Betriebsräte agieren sollten, sondern im Blick behalten, dass mit der Führungsaufgabe auch Besonderes verbunden ist, der besondere Einsatz in besonderen Situationen. Aber dieses offene Aushandeln und Klären zwischen Führungskörper und Geschäftsleitung ist – glaube ich – ein ganz wichtiger Punkt. Und eine Geschäftsleitung darf sich beim Thema Belastung, Psyche, Gesundheit eines Führungsteams nicht davonstehlen.

Eine Geschäftsleitung darf sich beim Thema Belastung, Psyche, Gesundheit eines Führungsteams nicht davonstehlen.

Zweitens bin ich überzeugt, dass diese Frage der Souveränität – und nicht nur im technischen Sinn der Arbeitszeit- und Arbeitsortsouveränität, sondern der Souveränität eines Menschen im Unternehmen und auch und gerade einer Führungsperson im Unternehmen – eine ganz andere Rolle in der Bildungsarbeit und in der Führungskräfteförderung und -entwicklung spielen muss. Denn wir sprechen über ein anderes Menschenbild, über ein Menschenbild, in dem der Mensch nicht mehr die blaue Ameise ist und das Objekt eines fremdgesteuerten Prozesses, sondern über ein Menschenbild, in dem die Experten – aber erst recht die Führungskräfte – deutlich mündiger, selbstbewusster und mit mehr Rechten ausgestattet sind und damit anders Einfluss darauf nehmen, was ihnen gegenüber passiert und was im Unternehmen passiert. Diese Form von Arbeits- und Führungskultur ist auf der einen Seite Ergebnis eines Bewusstseinsprozesses und auf der anderen Seite Ergebnis eines im ersten Teil des Interviews beschriebenen Experimentierprozesses. Diese Debatten und dieses Experimentieren müssen in den Unternehmen der Zukunft stattfinden – um wetterfest und innovativ zu bleiben oder zu werden.

Die Frage der subtilen Ausbeutung in einer virtuellen Welt stellt sich überall – egal ob bei der digitalen Gesundheitskarte oder beim Thema Präsenz oder Nichtpräsenz im Betrieb. Wenn die Sorge vor Überforderung in der digitalen Welt nicht zum Totschlagargument werden soll und damit im Grunde zur irrealen Verkennung dessen, was allemal auf uns zu kommen wird, dann muss – wo möglich – neben der Verantwortung einer Unternehmensleitung und dem Verhandeln von Leitplanken die Fähigkeit der einzelnen Führungskraft zur Grenzziehung ein integrierter Bestandteil der Führungskompetenz sein. Und zwar Grenzziehung für den/die einzelne/n Manager/in: Wo ziehe ich meine persönlichen Grenzen, aber auch wo habe ich den gegenüber mir anvertrauten Mitarbeitern die Grenzen zu ziehen? Das nennt man dann altertümlich Fürsorgepflicht des Vorgesetzten.

Mal übersetzt in die heutige Zeit: Man liest immer wieder sehr positiv über die technischen Lösungen, beispielsweise E-Mails in einer bestimmten Zeitspanne abzuschalten, oder aber natürlich über die gesetzlichen Vorstöße. Wir sehen dies durchaus sehr kritisch und sehen die Lösungen im Betrieb, denn wir haben schon ein Arbeitszeitgesetz beispielsweise, das hilft uns derzeit nicht weiter, und auch eine weitere gesetzliche Regelung wird uns auch in Zukunft nicht weiterhelfen können an dem Punkt – und das sage ich als Jurist.

Die Versuche der inzwischen mehrheitlich verbreiteten Regulierer in der jetzigen Regierung, über Verordnungen und Gesetzesmaßnahmen zu wirken, ist typisches Denken einer alten Zeit. Weil in modernen Unternehmensorganisationen nicht mehr schwarz-weiß nach Paragrafen gearbeitet und geführt wird, sondern weil die Aushandlungsprozesse – und die möglichst auf Augenhöhe – zunehmend die einstmalige eherne Regelung ersetzen. Das sieht man beispielsweise schon in einer Maschinenbau-Firma beim Einsatz eines „Schicht-Doodle“, mittels dessen Produktionsarbeiter digital ihre Schichten planen und in digitalen Marktplätzen miteinander verhandeln, um für Betrieb wie Menschen das Optimum zu finden. Das ersetzt die Regelung, die da heißt: „Schichten müssen drei Tage oder sieben Tage vorher beim Betriebsrat eingereicht werden!“ Die Frage der Selbstbestimmung und Selbststeuerung greift also auch im Produktionsbereich Raum und wird durch die Digitalisierung massiv forciert. Da gibt es für mich überhaupt keinen Grund anzunehmen, dass das nicht auch im Bereich der dispositiven Arbeit geht. Wobei natürlich jetzt der Zusammenhang zwischen mehr Demokratie im Unternehmen und der Frage „auf Augenhöhe verhandeln“ evident ist. Haben wir heute schon so offene Unternehmenskulturen? Nein!

Der heutige Zustand, den ich in vielen Konzernen sehe, ist, dass mit einer leicht abgemilderten VW-Attitüde ingenieurmäßig von oben nach unten geführt wird. Das macht den Einzelnen zum Opfer unkonditionierter Loyalität. Aber Arbeiten ist nichts Bedingungsloses mehr. Nach meinem Verständnis haben arbeitende Menschen als „Unternehmensbürger“ Bürgerrechte, und die Bürgerrechte beziehen sich darauf, dass sie mitsprechen können, wann, wo, wie und mit wem sie arbeiten und von wem sie geführt werden. Wunscharbeitszeiten und -orte bzw. Teilzeit und Jobsharing – auch in der Führung – müssen verhandelbar werden.

Nach meinem Verständnis haben arbeitende Menschen als „Unternehmensbürger“ Bürgerrechte und die Bürgerrechte beziehen sich darauf, dass sie mitsprechen können, wann, wo, wie und mit wem sie arbeiten und von wem sie geführt werden.

Zudem gehört dazu, dass Führungskräfte mitsprechen können, wohin sich das Unternehmen entwickelt, dass sie eine Stimme in der Debatte um die Unternehmensentwicklung besitzen. Dazu gehört schlussendlich: Ist Rekrutierung, Förderung und Beförderung, also Karriere diskriminierungsfrei und tatsächlich meritokratisch?

Wenn wir über das Thema Arbeiten 4.0 sprechen, ist Ihre Aussage, bevor wir über die Arbeitswelt 4.0 sprechen, dass wir erst einmal über „Reparaturbetrieb“ reden müssten – was meinen Sie damit?

Ich reflektiere sozusagen betriebliche Phraseologie versus Realität. Wir sind sicherlich in einigen Avantgarde-Bereichen der Wirtschaft so weit, dass man tatsächlich über Arbeitswelt 4.0 zu reden beginnen kann – oder zumindest in einzelnen Bereichen in einzelnen Firmen. Wir haben aber sehr viel häufiger Firmen, in denen wir eigentlich eher vorsintflutliche Bedingungen vorfinden, wo dann eben nicht der Sprung zu Arbeiten 4.0, sondern der Reparaturbetrieb angesagt ist. Einschlägige internationale Untersuchungen zeigen deutlich, dass wir in Deutschland zwar sehr viel komplexere und anspruchsvollere Aufgaben, aber weniger Partizipation haben. Sie zeigen auch, dass Führung in Deutschland signifikant schlechter beurteilt wird als woanders. Zudem zeigen sie, dass die gesundheitliche Belastung von arbeitenden Menschen und damit auch und gerade von Führungskräften überdurchschnittlich hoch ist, beispielsweise im Vergleich zum skandinavischen Raum, der ja nicht unerfolgreich ist, was Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft angeht. Also da sind Reparaturmaßnahmen nötig, bevor man darüber nachdenkt, wie gestalten wir jetzt die Arbeitswelt der Zukunft? Doch viele Firmen glauben, wenn sie IKEA-Wohlfühlmöbel in offene Großraumbüros reinstellen, könnten die Führungsuhren noch wie in der Vergangenheit ticken.

Das ist ohnehin die Gefahr aus meiner Sicht, wenn wir über das Thema sprechen: Man hat den Eindruck, hier und da wird das Thema gerne für Marketing angesetzt, aber doch in vielerlei Hinsicht gar nicht so, dass man dies tatsächlich strukturell in Unternehmen auch annimmt oder gar umsetzt.

Das stimmt. Ich habe gerade in einer Studie über DAX 30-Unternehmen zum Thema Employer Branding gelesen, dass alle 30 Unternehmen die gleichen Phrasen verwenden, um ihre Einzigartigkeit unter Beweis zu stellen. Und nun ist natürlich ein neues Thema da: Arbeiten 4.0, die Politik will es auch, und es ist offensichtlich ein neuer Renner, da zieht man sich das modische Leibchengerne an und macht nach außen Window Dressing, ohne substantiell nach innen etwas zu verändern. Ich vermute nur, dass die Welt es schnell aufdecken wird. Die Götter vorgegaukelter Unternehmenskulturen, die fallen heute schneller vom Sockel oder werden schneller vom Sockel gestürzt als in der Vergangenheit. Lug und Trug oder Schwindel kommen schneller ans Tageslicht als früher.

Wir stellen in der Praxis oft fest, dass, gerade wenn es um Mitbestimmung geht, aber auch letztendlich um die Fassung des Begriffs den wir „Betrieb“ nennen, ganz viel nicht mehr richtig passen will in den neuen Arbeitsstrukturen. Wie fasst man den „Betrieb“, der materiell-sachlich und in örtlicher Hinsicht gefasst wurde, wenn heute schon in Matrixstrukturen gearbeitet wird und zukünftig der Ort gänzlich unwichtig sein könnte? Was muss sich hier anpassen?

Führungskräfte haben ganz früh schon diese Entörtlichung oder Entgrenzung von Unternehmen oder Betrieben gespürt, egal ob als Outsourcing in den 90er-Jahren, als Offshoring im letzten Jahrzehnt oder als Virtualisierung von Arbeitsprozessen in Communities in den letzten Jahren. Das führt zu einer immer schwierigeren Anwendbarkeit von tradiertem Betriebsverfassungsrecht, Arbeitsschutz und zu Fragen, was eigentlich Selbstständigkeit und was Scheinselbstständigkeit ist. Diese Phänomene sind ja eigentlich allgegenwärtig und weisen darauf hin, dass man neue Regeln der Sozialpartnerschaft in neuen, offeneren Strukturen finden muss. Persönlich würde ich mich dagegen verwehren, wenn Arbeitsschutzkontrolleure – von Ministerin Nahles angewiesen – eine Wohnzimmerecke bei mir zu Hause daraufhin inspizieren würden, ob der Sitzplatz auch die richtige Höhe und Ergonomie habe. Es gab schon einmal einen Vorstoß zur Arbeitsstätten-Verordnung in diese Richtung. Und dass der damalige Vorstoß dann fehlgeleitet war, heißt ja nicht, dass er nicht wiederkommen kann. Er entspringt einer Geisteshaltung: der Kontrolle von Dingen, die nicht zu kontrollieren sind.

Er entspringt einer Geisteshaltung: der Kontrolle von Dingen, die nicht zu kontrollieren sind.

Diese Denke kennt auch nur das schon überkommene Modell des Homeoffice, während wir ja heute schon über das mobile Arbeiten sprechen, bei welchem das Homeoffice nur eine Variante des mobilen Arbeitens ist. Will man dann möglicherweise das Gras an der Isar untersuchen, wenn man dort mit dem Laptop sitzt und arbeitet? An solchen Beispielen wird deutlich, dass die traditionellen Lösungswege nicht mehr greifen.

Oder wenn ein Betriebsrat feststellt, dass im Entwicklungsbereich Entwickler unter einander und mit Fertigungsingenieuren in Communities, die längst die Abteilungssilos gesprengt haben, Probleme gemeinsam debattieren und lösen, dann wird deutlich, dass da auch der Betriebsrat in der alten Form kaum noch funktioniert. Meine persönliche Diagnose heißt: Die Vertreter der Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen werden immer mehr wie ein großer Teil der britischen Shop-Stewards in die Vermittler- und Coach-Rolle für ihre Klientel kommen – und dies auch in digitaler Form. Gleichzeitig werden Aushandlungsspielräume und Aushandlungsnotwendigkeiten zwischen Individuum und Unternehmen oder Individuum und Personalabteilung oder Individuum und Vorgesetzten deutlich zunehmen. Und Organmitbestimmung wird sich sehr viel stärker tatsächlich in ein Co-Management entwickeln. Das bedeutet, dass das Individuum an der Steuerung von Arbeit signifikant höheren Anteil hat und damit die anderen Spieler im Feld dort an Macht verlieren bzw. ihre Gestaltungsinteressen in andere Sphären verlagern.
Gleichzeitig werden Karrieren selbst natürlich auch entgrenzter. Der Wechsel zwischen Unternehmen oder zwischen „abhängiger Beschäftigung“ und Freiberuflichkeit wird mehr und mehr üblich werden. Und das b deutet natürlich auch, dass bis zur Frage der Altersversorgung man mehr und mehr über transportable Mosaiksteine nachdenken muss, die sozusagen widerspiegeln, dass Karriere für nicht wenige Menschen sehr viel bunter wird. Also Veränderungen im Betriebsverfassungsrecht, Veränderungen im Arbeitsrecht, Veränderungen in der Sozial versicherung, Altersversorgung ...

... bis hin zur erwähnten betrieblichen Alters versorgung. Auch ein Punkt, der wieder gerne vergessen wird. Dort wurde tatsächlich auf europäischer Ebene endlich die Unverfallbarkeitsfrist mittels der Portabilitätsrichtlinie von fünf Jahren auf drei Jahre reduziert. Aber nur ein langsamer Schritt in die richtige Richtung.

Ja. Die Zyklen von Beschäftigung in einer bestimmten Aufgabe werden immer kürzer und damit indirekt verbunden die Zyklen der Tätigkeit in einer Firma. Ich habe noch Zeiten erlebt, da war die Unverfallbarkeitsfrist zehn Jahre – das ist noch nicht so lange her. Dies war eine Welt, in der man sagte: „Je länger die Betriebszugehörigkeit, umso schöner.' Das gilt für beide Seiten heute nicht mehr. Auch viele Führungskräfte wollen nicht jahrzehntelang im gleichen Gefängnis sitzen. Sondern wenn schon, dann in den „erleichterten Strafvollzug'.

Ganz herzlichen Dank.

 

Den ersten Teil des Interviews finden Sie in der Perspektiven-Ausgabe 1/2 2016. Online können Sie den Artikel ebenfalls nachlesen unter www.die-fuehrungskraefte.de/aktuell/perspektiven-fachzeitschrift/inhaltsverzeichnis-01-022016/interview-mit-thomas-sattelberger-teil-1/

Kontakt: www.sattelberger-thomas.de

Twitter:@th_sattelberger 

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