Führungskultur im Wandel Die Generation Y im Zeitalter von Digitalisierung und Diversität am Arbeitsplatz

Roman Heil

von Roman Heil

Warum betrifft mich als Führungskraft dieses Thema?

Gesellschaftlicher Wertewandel, Globalisierungsbestrebungen und digitaler Fortschritt sind Herausforderungen an die Anpassungsfähigkeit der Unternehmen, wollen sie im Wettbewerb auf den volatilen Märkten der Zukunft weiterhin eine führende Rolle spielen.

Führungskräfte und Mitarbeiter sehen sich einer dynamisch vernetzten Arbeitswelt gegenüber, die im Hinblick auf Eigensteuerung und Kooperation hohe Fähigkeiten abverlangt. Das bleibt nicht ohne Spuren für betriebliche Prozesse und Strukturen. Gleiches gilt für die zukünftigen Formen der Zusammenarbeit aller Beteiligten im Unternehmen.

Es sind die Jahrgänge 1980–2000 – auch Generation Y genannt – die gerade jetzt im Fokus der HR-Manager stehen und für Führungskräfte Herausforderung und Chance zugleich sind.

Die Gründe dafür sind vielfältig: die geburtenstarken Generationen gehen in den Ruhestand und hinterlassen unbesetzte Stellen, die verbliebenen Erwerbstätigen bleiben länger im Unternehmen. Dies spricht für einen gesteigerten Bedarf an jungen, klugen Köpfen, die über ein gutes Fachwissen und modernes Verständnis von sich verändernden Märkten verfügen.

Wie wirkt sich das auf Führungskräfte aus?

Führungskräfte aller Ebenen stehen täglich vor der Herausforderung, die Generation Y mit ihren neuen Zielen, Wertvorstellungen und Karriereorientierungen in bestehende Teams und Strukturen einzubinden. Dieses erfordert innovative Lösungen in den Feldern Digital Leadership, Kompetenzmanagement, Unternehmenskultur und begleitendem Transformationsmanagement, sowohl auf Unternehmens- wie auch auf Teamebene.

Derzeit erleben wir vehement diesen Paradigmenwechsel in deutschen Unternehmen. Entscheidungsfähigkeit und Macht werden zunehmend auf Teams und Projektgruppen verlagert. Für eine optimale Arbeitstätigkeit wird von der Generation Y vor allem eine vielfältige Arbeitsanforderung, die mögliche Identifikation mit Erfolg und ein regelmäßiges Feedback eingefordert. Der einzelne kluge Kopf wird Teil von Kooperationsnetzen. Geführte erwarten zunehmend eine andere Menschenführung. Führungskräfte sind auf der Suche nach einem anderen Verständnis von Führung und beide wollen eine neue Führungs- und Unternehmenskultur.

Was bedeutet  dies in der täglichen Praxis für mich als Führungskraft?

Dieser Wandel deutet auf das große Potential hin, das in der Generation Y vorhanden ist. Neben den fachlichen sind es vor allem überfachliche Kompetenzen, die in der zukünftigen Arbeitswelt an Bedeutung gewinnen. Dazu gehören vor allem die selbständige Beschaffung und Analyse abstrakter Informationen, die selbständige Initiierung und Steuerung von Problemlösungsprozessen und die Fähigkeit zur gemeinsamen Lösung komplexer Probleme im Team.

Die Generation Y setzt sich deutlich von extrinsischen Motivationsanreizen und materiellen Werten ab. Familie, Freunde und eine erfüllte Lebenssituation stehen im Vordergrund. Erfolg und Karriere sind wichtig. Bevorzugt wird allerdings eine Karriere, die sich im Sinne von Work-Life-Balance mit privaten Interesse und Verpflichtungen vereinbaren lässt.  Persönliches Engagement wird zunehmend mehr mit Wertschätzung, Selbstbestimmung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert.

Dies hat starke Auswirkungen auf die Rollenerwartungen an Führungskräfte, auf individueller wie auf Teamebene. Die Ansprüche an die Führungskraft als Coach oder Mentor werden in dem Umfang größer wie betriebliche Hierarchien immer flacher werden.  Das eigene Führungsverhalten der Generation Y ist stark von altruistischen Motiven geprägt, man möchte einen positiven Einfluss auf die persönliche und fachliche Entwicklung der eigenen Mitarbeiter und Kollegen haben, und strebt weniger nach formeller Macht und Einfluss als bisherige Generationen.

Die Qualität der Mensch-zu-Mensch-Kommunikation spielt in Zukunft eine besondere Rolle. Individuelle Weiterbildung und Mitarbeit in neuen Arbeitsformen wird zunehmend eingefordert. Arbeitgeber und Führungskräfte wollen als Identifikationsmodell akzeptiert werden. Ein neues Verständnis von Legitimation der Führung und Macht breitet sich aus. Mächtig ist nur, was auf Akzeptanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit in die spezifische „Team-Kultur“ werden zunehmend wichtiger. Die Vorbildfunktion und persönliche Integrität werden zu einem dominanten Werkzeug der Führung.

Kontakt: r.heil(at)atria-learning.com

Roman Heil ist als Experte im Bereich Führungskräfte- und Organisationsentwicklung für die Atria Learning & Development GmbH tätig. Zudem führt er im Rahmen von Lehraufträgen Seminare an der International Business School Groningen und der Seefahrtschule Leer durch.


Bildquelle: © DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK

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