Enge Führung ist der Feind von Innovation Interview mit Thomas Sattelberger, Teil 1

Thomas Sattelberger im Gespräch mit Verbandsgeschäftsführer Sebastian Müller

Thomas Sattelberger, der Management-Vordenker, ehemaliger Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Telekom AG im Gespräch mit ­Verbandsgeschäftsführer Sebastian Müller, DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK: Er nimmt deutlich ­Stellung zur Zukunft der Arbeitswelt, guter Führung, zur Rolle der Mitbestimmung und Sprecherausschüsse sowie zu Performance-Management-Systemen und demokratischen Strukturen in Unternehmen. 


Herr Sattelberger, zum Thema Mitarbeiterbeteiligung haben Sie eine dezidierte Sichtweise. Wie können Mitarbeiter in den Unternehmen an Unternehmensentscheidungen beteiligt werden und wie werden die zukünftigen Organisationsformen aussehen? Sie fordern dazu ein demokratisches Unternehmen. Wie genau oder was genau verstehen Sie darunter?

Ich bin mir sicher, dass nicht alle Unternehmen demokratische Unternehmen werden. Aber ich glaube, dass demokratischere Unternehmen mehr Wetterfestigkeit und höhere Wettbewerbsfähigkeit für die Zukunft mitbringen und vor allem bessere Innovationsfähigkeit als klassisch aufgestellte Unternehmen. Man sieht ja heute schon bei vielen Softwareschmieden bis hin zu den großen Internetkonzernen wie Google, dass zumindest im Bauch der Organisationen sehr viel Freiheit und Souveränität möglich ist. Dass mit einem demokratischen Unternehmen auch möglicherweise das Thema mitarbeitergeführtes Unternehmen verknüpft ist, also die Frage nach dem Eigentum an der Gesellschaft thematisiert wird, ist noch einmal eine ganz spezielle Variante. Die Beteiligung von Mitarbeitern an Unternehmenskapital oder Wertschöpfung – nicht nur mittels Erfolgsbeteiligung – ist sicherlich eine weitere Variante. Man kann allemal vieles demokratisch gestalten, ohne direkt über Eigentumsstrukturen nachzudenken, z. B. Arbeitszeit-Souveränität, Strategiebeteiligung und vieles andere mehr. 

Die Mitarbeiterbeteiligung betrifft auch den Bereich der Führung: Ganz interessant fand ich die INQA-Studie, die Sie ja auch mit initia­lisiert haben zusammen mit Prof. Kruse: 70 % der Führungskräfte stehen nicht mehr innerlich zum heutigen Führungskonzept. Und dabei haben Sie auch noch festgestellt, dass die Qualität von Führung unterdurchschnittlich ist und in Deutschland zwei Drittel der Mitarbeiter unzufrieden sind mit der erlebten Führung. Die Frage ist: Was machen wir daraus? Schaffen wir die Führungsebenen ab? Oder welche Rolle können die Führungskräfte zukünftig einnehmen? 

Diese empirische Untersuchung vom leider früh verstorbenen Prof. Kruse hat auf zwei Ebenen Ergebnisse gebracht: Erstens, dass viele Führungskräfte sagen, sie möchten, dass Coaching ein fester Bestandteil ihrer eigenen Führungsarbeit wird, also Führungskräfte, nicht Externe, als Coaches für ihre Teams und Mitarbeiter eingesetzt werden. Zum anderen möchten viele, dass die Steuerungslogiken des Unternehmens andere werden. Also dass diese entweder horizontaler, netzwerkartiger sind oder dass sie sich mehr und mehr nicht nur dem Shareholder, sondern dem Kunden, dem Mitarbeiter und der Öffentlichkeit verpflichtet sehen; also ein Stakeholder-orientierter Ansatz. 

Das Problematische an dieser Untersuchung ist, dass viele Führungskräfte dieses spüren und fühlen, aber es nicht in tägliches Handeln umsetzen können/wollen/dürfen – wie auch immer. Und das ist bei vielen Themen der Fall, dass man sozusagen instinktiv weiß, wo Richtungswechsel angezeigt ist, aber gewissermaßen im alten Trott weitermachen muss. Genau dort sehe ich für DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK und insbesondere auch für die Sprecher­ausschüsse der Leitenden Angestellten eine Schlüssel-Aufgabe und -Herausforderung: die Meinung der Geführten zum Thema einzuholen, ebenso die Meinung der Führenden und diese Ergebnisse intensiv für eine innerbetriebliche Debatte zu nutzen. Dies geht dann natürlich auch in eine über­betriebliche, verbandspolitische Ebene hinein.

Wie kommt man hier stärker ans Handeln – wie kann das dann in den Unternehmen konkret werden?

Man kann gleichzeitig natürlich diverse Experimente machen. Führung ist ja heute sehr viel projektorientierter, sehr viel temporärer. Man kann beispielsweise durchaus mal in Teilbereichen sagen: Wir möchten die Meinung der Mitarbeiter „wer führt mich?“ einbeziehen. Oder man könnte ganz radikal auch mal ­sagen, in bestimmten Teilbereichen, wo es wirklich um Projektorganisation geht, da wählen wir die Projektmanagerin und den Projektmanager. Da gibt es diverse Gestaltungsmöglichkeiten bis hin zur Frage, ob bei Richtungsentscheidungen im Unternehmen, über digitale Apps, die Schwarmintelligenz, das Wissen der Mitarbeiter oder der Führungskräfte eingeholt wird. All solche Themen kann man meines Erachtens experimentell packen, sodass Demokratie nicht nur eine Debattenkultur ist, innerbetrieblich und überbetrieblich, sondern auch eine Handlungskultur.

Die ganze Frage „Können Führungskräfte auch Advocati ihrer Mitarbeiter sein“ stellt sich meist gar nicht, weil man in ihnen nur die Exekutoren sieht.

Was weitere empirische Analysen zum Thema Führung betrifft, so muss man konstatieren, dass in diesen Untersuchungen Führungsqualität in Deutschland eher unterdurchschnittlich erscheint. Persönlich würde ich das nicht der einzelnen Führungskraft zum Vorwurf machen, sondern wir haben in Deutschland ja eine ganz spezifische Form der Effizienzorientierung, der Detailorientierung und der Präsenzkultur, die Führungskräfte viel mehr zum Kontrolleur und zum „Einpeitscher“ von Unternehmenszielen macht. Früher hat man ja oft eher von der ausbalancierenden mittleren Position von Führung gesprochen, das ist heute deutlich einseitiger geworden, und die ganze Frage: „Können Führungskräfte auch Advocati ihrer Mitarbeiter sein?“, stellt sich meist gar nicht, weil man in ihnen nur die Exekutoren sieht. Also insofern sehe ich sehr wohl, wie problematisch Führungsqualität im Bereich der Menschenführung beurteilt wird, aber halte da eher systemische Themen für verantwortlich und nicht personelle Defizite.

Sehen Sie für diesen Bereich in Unternehmen Good Practices? Also Strukturen, zu denen Sie sagen, dort wird eine Führungskultur schon in eine Handlungskultur umgesetzt?

Mehr „Auseinandersetzungskultur“ und mehr Mut, in diese Diskussionen zu gehen, würde allen Beteiligten guttun.

Ich würde gern mal den Griff in die jüngere Geschichte wagen. Ich habe noch Sprecherausschüsse bei Daimler Benz erlebt in den 90er-Jahren, die ungeheuer mutig diese Bestandsaufnahme zur Qualität von Führung und von Unternehmensverfassung gemacht haben und Aktionsprogramme mit dem Vorstand diskutiert haben. So eine im guten Sinne „Auseinandersetzungskultur“ über Inhalte, aber auch über Menschen habe ich in den Jahren meiner Vorstandstätigkeit immer seltener erlebt. Auch Versuche, dort stärker zu animieren, sind eigentlich eher an der Besorgtheit von Sprecherausschüssen gescheitert. Also insofern braucht man gar nicht mal Good Practices zu suchen, man muss sich einfach an eigene gute alte Tugenden zurückerinnern! Mehr „Auseinandersetzungskultur“ und mehr Mut, in diese Diskussionen zu gehen, würde allen Beteiligten guttun.

Ansonsten ist die teilhabe- oder beteiligungsorientierte Gestaltung von Arbeit heute auch eher ein Phänomen des frischen Mittelstandes und von Unternehmen, die aus der Gründerszene kommen und ihre Säuglingssterblichkeit überwunden haben. Und die verstanden haben, dass technologische Innovation und soziale Innovation Zwillinge sind.

Das führt natürlich noch einmal zu einem anderen Gedanken: Immer mehr größere Unternehmen führen ja sogenannte Innovation Labs, Transformation Hubs ein oder schicken gar ihre Expertinnen und Experten in Coworking Spaces, um gemeinsam mit anderen aus anderen sozialen Welten zusammenzuarbeiten, d. h., sie kreieren Arbeitswelten, die anders sind als ihre alte Welt. Und warum machen sie das? Weil sie an die Grenzen ihrer Innovationsfähigkeit stoßen. Und an die Grenzen ihrer traditionellen Betriebskulturen, aber auch Geschäftssysteme. Und sie haben ein Gefühl dafür, dass vieles damit zu tun hat, dass Bürokratie und enge Führung der Feind von Innovation sind. Also insofern ist da der aktuelle Druck auf die Unternehmen einer der Treiber dafür, dass solche neuen Arbeitsmodelle, Führungsmodelle, Souveränitätsmodelle praktiziert werden.

Auch unter den Führungskräften weiß man, dass man neue Führungsmodelle, Anreizsysteme, Führungskompetenzen etc. braucht. Sehen Sie beispielsweise jetzt beim Thema Anreizmodelle bereits schon ein Umdenken? Wir können als Verband noch nicht fest­stellen, dass sich die Anreizsysteme grund­legend geändert oder angepasst hätten. Da gibt es immer noch viel „Carrot and Stick“. Viele sprechen davon, dass gerade das nicht mehr funktioniert oder auch nicht mehr in ­Zukunft so passieren sollte – aber es tut sich praktisch wenig. 

Wir sprechen bei Bosch und GE über zwei richtig große Elefanten der Wirtschaft - und wenn dort ein Durchbruch da ist, dann sind die Dämme wahrscheinlich bald gebrochen.

Zwei schöne Beispiele: In Deutschland hat Bosch die variable Vergütung abgeschafft und ein solidarisches Erfolgsbeteiligungsmodell – teamorientiert, kollektivorientiert – eingeführt. In den USA hat General Electric, welches unter Jack Welch sozusagen der Inbegriff von brutalem Performance Management war, das Performance-Management-System abgeschafft. Und eigentlich wird an diesen zwei Eckpositionen deutlich, dass das, was die Wissenschaft uns schon lange sagt, dass das „Carrot and Stick“-Modell empirisch nicht haltbar ist, in die Praxis umgesetzt werden sollte und die Zielsetzungsprozesse, bei denen von oben nach unten Vorgaben durchkaskadiert werden – in immer feineren Verästelungen – und wo Menschen an Zielen gemessen worden sind, die im Verlauf einer Periode mehrfach adjustiert, ja manipuliert worden sind, nicht mehr haltbar sind. Sondern das persönliche Gespräch über Fortschritte in der Arbeit und in der Zusammenarbeit, also eigentlich die Rückkehr des Coachings, des performanceorientierten Coachings, gekoppelt mit team-, bereichs- oder unternehmenseinheitlicher Erfolgsbeteiligung sich durchsetzt. Wir sprechen bei Bosch und GE über zwei richtig große Elefanten der Wirtschaft – und wenn dort ein Durchbruch da ist, dann sind die Dämme wahrscheinlich bald gebrochen. Wenn es nicht die konservativen Personaler gäbe, die zum Teil jede Wissenschaft ad absurdum führen und an ihren fein elaborierten Modellen der Performance-Differenzierung festhalten. Aber Personalfunktionen waren ja häufig Gralshüter der Vergangenheit.

Also wird es wahrscheinlich nur dann mit einer neuen Kultur funktionieren, wenn sich jemand GE oder Bosch als Vorbild nimmt und meint, es in einer ähnlichen Art und Weise in seinem ­Unternehmen implementieren zu können.

Wenn ich mir so die Vorstandsdiskussionen der letzten sieben bis acht Jahre meiner aktiven Tätigkeit in Erinnerung zurückrufe – wir waren uns im Vorstand immer bewusst über die Unzulänglichkeit des Systems. Aber wir sind häufig wie Lemminge dem gefolgt, was alle gemacht haben. Respektive hatten Sorge, wie könnte das aussehen, was neu kommt. Da war ich auch nicht mutig genug.

Insoweit ist es also eigentlich eine Frage der Anpassung der Systeme an die Realitäten, die jetzt erfolgen muss.

Es ist interessant zu sehen, dass in Amerika, im Mutterland des Performance-Managements, ein relativ großer Prozentsatz von Firmen schon vor GE genau das gemacht hat, was GE jetzt getan hat, bzw. im Gefolge von GE das alte Performance Management abschaffen. Denn es ist ja im Grunde ein Ideenprodukt der Industriegesellschaft, die glaubt, in eng taylorisierten Einheiten sei der Erfolg zurechenbar auf den Einzelnen, während wir ja schon seit Jahren kollaborativ arbeiten – und sei es nur in der Projektorganisation oder in der informellen Organisation – und oft gar nicht mehr wissen, welche Mütter oder Väter ein Erfolg hat. Insoweit ist es also eigentlich eine Frage der Anpassung der Systeme an die Realitäten, die jetzt erfolgen muss.

Wo wir gerade von guten Beispielen gesprochen haben, haben wir ja jetzt auch unser schlechtes Beispiel vor Augen, denn bei VW sind gerade durch solche Strukturen Dinge ermöglicht worden, die ansonsten nicht möglich wären. Hier ist getragen von einer unrealistischen Zielvorstellung und gnadenlosen Performance-Vorgabe, von der man nicht wusste, wie man sie intern umsetzen soll, das nun allseits bekannte Vorgehen mitverursacht worden.

VW-Dieselgate ist in der Tat Ausdruck der Perversion des bei VW allemal schon nicht mehr realitätstauglichen Performance-Managements-Systems.

Es gab selten etwas, was mich so emotional aufgewühlt hat wie der Betrugsskandal von VW. Ich glaube, ich war der Erste, der den Rücktritt von Winterkorn gefordert hat – im Netz und dann auch in der Presse. Weil natürlich das Ziel von VW, Toyota zu schlagen und die Auto-Weltmacht zu werden, nicht nur ein Akt von unsäglicher Großmannssucht war, sondern sich auch in extremen, nicht erreichbaren Zielsetzungen niederschlug. Das Top-Management hat den betroffenen Führungskräften und Experten eigentlich ganz wenige Möglichkeiten gelassen: entweder offen sagen, „das geht nicht“ und dafür gehängt werden, oder zu sagen, es geht, und es sozusagen im Unterholz möglich machen, oder der Betrug. Und wer ist jetzt da verantwortlich? In meinen Kommentaren sehe ich den Machtmenschen Winterkorn, seinen Personalchef Neumann und die oberste Riege des VW-Konzerns mindestens so in der Verantwortung wie nachher die Sündenböcke in den Entwicklungsabteilungen. Aber wie es häufig ist, werden die kleinen Fische wahrscheinlich bestraft, während die großen Fische mit einer gewissen Klaglosigkeit davonkommen. Aber VW-Dieselgate ist in der Tat Ausdruck der Perversion des bei VW allemal schon nicht mehr realitätstauglichen Performance-Managements-Systems.

 

Den zweiten Teil des Interviews finden Sie in der Perspektiven-Ausgabe 3/4 2016. Online können Sie den Artikel ebenfalls nachlesen unter www.die-fuehrungskraefte.de/aktuell/perspektiven-fachzeitschrift/inhaltsverzeichnis-03-042016/interview-mit-thomas-sattelberger-teil-2/

Kontakt: www.sattelberger-thomas.de

Twitter:@th_sattelberger 

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